“Dalgakıran”

Liderlikte "Dalgakıran" Etkisi: İlk Tepki ile Bilinçli Karar Arasındaki Mesafe
Suyun bir tarafı dalgalı, diğer tarafı ise sakin...
Bu manzarayı izlerken denizin zihnimize ne kadar benzediğini düşündüm.
Hayatta bizi zorlayan şey çoğu zaman yaşadıklarımız değil, yaşadıklarımıza verdiğimiz ilk
tepkilerdir. Öfke, kaygı, hayal kırıklığı, heyecan… Arada bir dalgakıran yoksa, her duygu
doğrudan bir karara dönüşüyor.
Aslında bu durum, zihnimizin liderlik anlarındaki aynası olabilir mi?
Liderlik, ilk tepkiyle hareket etmek değil; olayla tepki arasına bilinçli bir mesafe koyabilmektir.
Bazen ihtiyacımız olan şey daha fazla düşünmekten ziyade, biraz durabilmektir.
O kısa mesafe:
 Tepkinin yerini muhakemeye,
 Aceleciliğin yerini farkındalığa,
 Duygunun yerini netliğe bırakır.
Tıpkı dalgakıranın denizi iki farklı yüzeye ayırması gibi, zihinsel olgunluk da yaşanan olay ile
verilen karar arasında bir tampon oluşturur. Çoğu zaman sonuçları değiştiren şey yaşanan
olay değil; o olayın yarattığı ilk dalganın geçmesini bekleyebilmektir.
Sorun genellikle denizde değildir. Sorun, deniz dalgalıyken rotayı belirlemeye
çalışmamızdadır. Bu yüzden iyi liderler önce denizi sakinleştirmeye çalışmaz; önce kendi
içlerindeki dalgakıranı inşa eder. Zira bu içsel bariyer inşa edilmediğinde; dışarıdan gelen
prestij, zaman veya başarı baskıları birer tsunamiye dönüşerek tüm organizasyonu yutabilir.
Tarihin En Pahalı "Dalgakıran" Eksikliği: Challenger Faciası
İş dünyasında bu zihinsel tamponun eksikliğinin ne kadar büyük felaketlere yol açabileceğini
gösteren en net ve trajik örneklerden biri, 1986 yılındaki Challenger Uzay Mekiği faciasıdır.
Mekiğin üretici firmasında çalışan mühendis Roger Boisjoly, fırlatmadan önceki gece hava
sıcaklığının çok düşük olacağını fark etti. "O-ring" adı verilen sızdırmazlık halkalarının bu
soğukta donacağını ve yakıt sızıntısına yol açacağını biliyordu. Durumu üst yönetime bildirdi
ve fırlatmanın ertelenmesini kesin bir dille talep etti.
Ancak NASA yetkilileri ve şirketin üst yöneticileri, projenin gecikmesinden ve prestij
kaybından korktular. Mühendisin sunduğu teknik verileri ve muhakeme sürecini göz ardı
ettiler. Dışarıdaki baskı dalgası o kadar güçlüydü ki, yönetim kendi içinde bir "dalgakıran"
oluşturamadı. Sadece 30 dakikalık kısa ve stresli bir toplantı neticesinde, duygusal ve siyasi
reflekslerle fırlatma kararı aldılar.
Challenger Uzay Mekiği, 28 Ocak 1986'da fırlatıldıktan tam 73 saniye sonra, mühendisin tam
olarak uyardığı noktadan gaz sızdırması sonucu patladı ve 7 astronot hayatını kaybetti.
Bu trajik olay, riskleri rasyonel bir şekilde muhakeme etmeden, verileri tartmadan ve anlık
fırtınaların geçmesini beklemeden alınan kararların faturasını tüm dünyaya kanıtladı.
Yönetim, denizin dalgalı olduğunu biliyordu ama o dalgalı denizde rotayı zorla çizmeye
çalıştı.
Bir Deneyim: Pandemi Dönemi ve Kritik Seçim

Hayatın içinde zamana, beklentilere ve var olan koşullara karşı anlık kararlar almak
durumundayız. Var olan anın stres baskısı, düşüncelerimiz üzerinde yüksek bir etki yaratıyor
ve sonuç odaklılığı her şeyin önüne koyduğumuzda temel sebepler gözden kaçabiliyor.
"Düşünmeden öğrenmek faydasızdır, öğrenmeden düşünmek tehlikeli."
— Konfüçyüs
Pandemi döneminde, yöneticisi olduğum banka şubesinde oldukça yoğun bir güne
başlamıştık. O gün gişede sadece bir ekip arkadaşım hizmet veriyordu. Sabah şubeye
girdiğimde, gişedeki arkadaşımın biraz öksürdüğünü ve halsiz olduğunu fark ettim. Nasıl
olduğunu sorduğumda "İyiyim," yanıtını aldım; ancak bir lider olarak sezgilerime güvenmek
ve kritik bir karar vermek zorundaydım.
Önümde iki seçenek vardı. İlk seçenek; durumu görmezden gelmek, anı kurtarmak ve o
günkü şube yoğunluğunu bir şekilde atlatmaktı. İkinci seçenek ise ekip arkadaşıma izin verip
hemen doktora gitmesini sağlamaktı. Bu ikinci seçenek, beni yönetici olarak anlık ve daha
büyük bir operasyonel krizle baş başa bırakacaktı. Ancak bu karar, eğer personelimizin testi
pozitif çıkarsa tüm ekibe bulaşma riskini tamamen ortadan kaldıracaktı.
Ben hakkımı ikinci seçenekten yana kullanarak ekip arkadaşıma izin verdim. Nitekim
korktuğumuz oldu ve arkadaşımızın testi pozitif çıktı. Ancak o evinde güvenle istirahat
ederken, şubedeki diğer tüm ekip üyeleri sağlıklı bir şekilde çalışmaya devam edebildi.
Bazen koşullar, liderleri derinlemesine düşünmeden ve öğrenmeden acele kararlar almaya
zorlayabilir. İşte tam bu noktalarda lider olarak zihnimizin "dalgakıranına" sahip çıkmak ve
dalgaların aşındırdığı hasarları zamanında tamir etmek tamamen bizim elimizdedir.
#Muhakeme #Farkındalık #Netlik #Liderlik

Kendi İçinizdeki Dalgakıranı Keşfetmek İçin 3 Soru
1. Kendi dalgakıranınız ne kadar güçlü?
İş yerinde kriz ve baskı anlarıyla karşılaştığınızda, zihinsel tampon bölgeniz gelen
dalgayı göğüsleyebiliyor mu? Yoksa dış etkenler doğrudan refleksif kararlarınıza mı
dönüşüyor?
2. Şu an dışarıdaki fırtınayı mı dindirmeye çalışıyorsunuz, yoksa içerideki yapıyı
mı güçlendiriyorsunuz?
Değiştiremeyeceğiniz piyasa şartları veya krizlerle savaşırken harcadığınız enerjiyi,
kurumunuzda rasyonel muhakeme ve farkındalık mekanizmalarını inşa etmeye
ayırsaydınız ne değişirdi?
3. Deniz dalgalıyken rota belirleme hatasına en son ne zaman düştünüz?
Challenger örneğinde ve Konfüçyüs’ün de vurguladığı gibi; durumu tam olarak
"öğrenmeden", sahadaki uyarıları dinlemeden ve dalganın geçmesini beklemeden
aldığınız kararların iş süreçlerinize etkisi ne oldu?
Baskı altında acele kararlar almaktan kaçınmak ve organizasyonunuzda bir "dalgakıran
kültürü" yaratmak için hangi stratejileri uyguluyorsunuz?