Çalışanlardan Şirketlere Kriz İletişimi: Kriz Önce İçeride Yönetilir

Bir şirkette kriz başladığında ilk refleks çoğu zaman dışarıya dönmek oluyor. Basına nasıl bir
açıklama yapılacağı, müşterilere hangi mesajın verileceği, sosyal medyada nasıl bir tutum
izleneceği ve şirketin itibarının bu süreçten mümkün olduğunca az zarar görmesi için neler
yapılabileceği konuşuluyor. Bunların her biri elbette kriz yönetiminin önemli parçaları; ancak
bütün bu sorulardan önce sorulması gereken, çoğu zaman gözden kaçırdığımız başka bir
soru var: Çalışanlarımız bizden ne duymaya ihtiyaç duyuyor?
Çünkü çalışanların kendi şirketlerinde yaşanan önemli bir gelişmeyi yöneticilerinden değil de
sosyal medyadan, müşterilerden veya haberlerden öğrendiği bir ortamda, dışarıya güven
veren bir iletişim kurmak düşündüğümüzden çok daha zor. Üstelik böyle bir durumda şirket,
dışarıdaki krizi yönetmeye çalışırken içeride belirsizlikten, söylentilerden ve güvensizlikten
beslenen ikinci bir krizle karşı karşıya kalabiliyor.
Bu nedenle kriz iletişimini yalnızca kurumsal iletişim departmanının hazırladığı basın
açıklamalarından veya üst yönetimin kamuoyuna verdiği mesajlardan ibaret görmemek
gerekiyor. Kriz iletişimi, yöneticilerin ekipleriyle nasıl konuştuğundan çalışanların
müşterilerden gelen sorulara nasıl cevap verdiğine, şirketin hata karşısındaki tutumundan
liderlerin belirsizlik anlarında ne kadar görünür olduğuna kadar uzanan çok daha geniş bir
alanı kapsıyor.
Belki de bu nedenle kriz iletişimini konuşmaya şirketin dışından değil, içinden başlamak
gerekiyor.
Kriz Anında Sessizlik Neden Daha Fazla Ses Çıkarır?
Normal zamanlarda bir çalışan, cevabını bilmediği bir konu hakkında birkaç gün beklemeyi
sorun etmeyebilir. Ancak kriz dönemlerinde aynı sessizlik çok daha farklı anlamlar taşıyabilir.
Yönetimin bir şey sakladığı, durumun düşünüldüğünden daha ciddi olduğu veya şirketin ne
yapacağını bilmediği yönündeki düşünceler, doğrulanmış herhangi bir bilgi olmamasına
rağmen hızla yayılabilir.
İnsan zihni belirsizlikten pek hoşlanmaz. Özellikle kendi işi, geleceği veya çalışma
arkadaşları söz konusu olduğunda cevapsız kalan soruların yerini varsayımlarla doldurmaya
eğilim gösterir. Dolayısıyla şirketin bıraktığı bilgi boşluğu uzun süre gerçekten “boş” kalmaz;
koridor konuşmaları, WhatsApp grupları, sosyal medya paylaşımları ve kişisel yorumlar kısa
sürede bu alanı doldurmaya başlar.
ABD Hastalık Kontrol ve Korunma Merkezlerinin (CDC) geliştirdiği Crisis and Emergency
Risk Communication yaklaşımında da kriz dönemlerinde iletişimin hızlı, doğru ve güvenilir
olmasının yanı sıra empati içermesi ve insanlara ne yapabileceklerini göstermesi gerektiği
vurgulanıyor.
Buradaki önemli nokta şu: Hızlı iletişim kurmak, bütün cevaplara sahip olmak anlamına
gelmiyor.
Bir krizin ilk saatlerinde şirketin ne olduğunu tam olarak anlaması, etkisini ölçmesi ve kesin
sonuçlara ulaşması çoğu zaman mümkün değildir. Böyle durumlarda yöneticiler, yanlış bir
şey söylemekten çekindikleri için hiçbir şey söylememeyi tercih edebilirler. Oysa çalışanların
ihtiyaç duyduğu şey her zaman kesinlik değildir; bazen karşılarındaki kurumun belirsizliği
kendileriyle dürüstçe paylaşması bile güven duygusunun korunmasına yardımcı olabilir.
“Şu anda bildiklerimiz bunlar, henüz cevaplayamadığımız sorular bunlar, şu anda aldığımız
önlemler bunlar ve sizi yeniden şu zaman bilgilendireceğiz.”

Bazen kriz iletişiminin en güvenilir cümlesi bundan ibarettir.
Çünkü şeffaflık, her şeyi bilmek değil; neyi bilip neyi bilmediğimiz konusunda dürüst
olabilmektir.
Tylenol Krizi: Değerler Gerçekten Ne Zaman Değere Dönüşür?
Kurumsal kriz yönetimi üzerine konuşurken 1982 yılında yaşanan Tylenol vakasının hâlâ
karşımıza çıkmasının bir nedeni var.
ABD'de bazı Tylenol kapsüllerine dışarıdan siyanür karıştırılması sonucunda yedi kişinin
hayatını kaybetmesi, Johnson & Johnson'ı hem insan hayatını ilgilendiren son derece ciddi
bir durumla hem de şirketin en önemli ürünlerinden birinin geleceğini tehdit eden büyük bir
krizle karşı karşıya bıraktı.
Şirket, tüketicileri uyarmasının ardından ABD genelindeki Tylenol kapsüllerini geri çağırdı ve
daha sonraki süreçte ambalaj güvenliğini artıran uygulamalara geçti. Vakanın kriz iletişimi
açısından yıllar sonra bile incelenmesinin nedeni ise yalnızca şirketin ne söylediği değil,
kararlarıyla hangi önceliği görünür hâle getirdiğiydi.
Çünkü krizler, şirketlerin internet sitelerinde yazan değerlerle gerçekte karar alırken
kullandıkları değerler arasındaki mesafeyi çok hızlı biçimde ortaya çıkarıyor.
Normal zamanlarda “İnsan bizim için önce gelir”, “Müşterilerimizin güvenliği önceliğimizdir”
veya “Şeffaflığa inanıyoruz” demek oldukça kolaydır. Ancak bu değerlerin şirket açısından
gerçekten ne ifade ettiği, onların arkasında durmanın ciddi bir maliyeti ortaya çıktığında
anlaşılır.
Bir kriz sırasında çalışanlar da tam olarak bunu gözlemler.
Şirketimiz söylediği değerlere gerçekten inanıyor mu, yoksa bu değerler yalnızca işler
yolundayken mi geçerli?
Bu nedenle kriz iletişiminin en güçlü mesajı bazen CEO'nun yaptığı açıklamada değil,
şirketin verdiği ilk zor kararda saklıdır.
Starbucks: Özür Dilemek Yetmediğinde
2018 yılında Philadelphia'daki bir Starbucks mağazasında iki afro amerikalı müşterinin
gözaltına alınması, kısa sürede şirket açısından büyük bir itibar krizine dönüştü. Görüntülerin
yayılmasıyla birlikte kamuoyundaki tepki büyürken Starbucks CEO'su Kevin Johnson özür
diledi ve Philadelphia'ya giderek olaydan etkilenen kişilerle ve toplum temsilcileriyle görüştü.
Ancak şirketin attığı asıl dikkat çekici adım bundan sonra geldi.
Starbucks, 29 Mayıs 2018'de ABD'deki 8.000'den fazla şirkete ait mağazasını bir öğleden
sonra kapatarak yaklaşık 175.000 çalışanına ırksal önyargı konusunda eğitim verilmesini
kararlaştırdı. Şirket ayrıca bu eğitimin yeni çalışanların işe alım sürecine de dahil edileceğini
açıkladı.
Burada kriz iletişimi açısından önemli olan, söylenen söz ile organizasyon içinde yapılan şey
arasındaki ilişkiydi.
Bir kurum kamuoyuna “Bu olaydan ders çıkaracağız.” diyebilir. Fakat çalışanlar ertesi gün
aynı süreçlere, aynı davranışlara ve aynı uygulamalara geri dönüyorsa, dışarıya verilen
mesajın içeride karşılığı bulunmaz.
Bu nedenle özür dilemek önemlidir ama özür tek başına değişim değildir.

Güven, şirketin söylediği şey ile sonrasında yaptığı şey arasındaki mesafe küçüldükçe
yeniden oluşur.
Starbucks örneğinin bize hatırlattığı noktalardan biri de tam olarak bu: Kriz iletişimi bir
açıklamayla sona ermez; eğitimlere, süreçlere, yöneticilerin davranışlarına ve bazen kurum
kültürünün kendisine kadar uzanır.
CrowdStrike: “Ne Oldu?”dan “Bir Daha Olmaması İçin Ne Yapıyorsunuz?”a
19 Temmuz 2024 sabahı dünya genelinde milyonlarca Windows cihazını etkileyen büyük bir
teknoloji kesintisi yaşandı. Havalimanlarından bankalara, sağlık kuruluşlarından şirketlerin
bilgi sistemlerine kadar çok geniş bir alanda aksaklıklar ortaya çıktı.
Sorunun kaynağı CrowdStrike'ın Windows sistemleri için yayımladığı hatalı bir içerik
güncellemesiydi.
CrowdStrike sorunu tespit ederek güncellemeyi geri aldı; CEO George Kurtz da aynı gün
müşterilerden ve iş ortaklarından özür dileyerek olayın bir siber saldırı olmadığını, sorunun
kaynağının belirlendiğini ve çözüm çalışmalarının sürdüğünü açıkladı.
Fakat burada dikkat çekici olan, şirketin iletişiminin ilk açıklamayla bitmemesiydi.
CrowdStrike ilerleyen süreçte ön inceleme ve kapsamlı kök neden analizleri yayımlayarak
yalnızca ne olduğunu değil, hatanın nasıl ortaya çıktığını ve benzer bir olayın yeniden
yaşanmaması için hangi süreçlerin değiştirileceğini de kamuoyuyla paylaştı.
Bu örnek, krizlerin ilerleyen aşamalarında insanların sorularının da değiştiğini gösteriyor.
Krizin ilk anlarında herkes aynı şeyi bilmek ister: “Ne oluyor?”
Bir süre sonra ise soru şuna dönüşür:“Bu neden oldu?”
Ve kriz kontrol altına alındığında belki de en önemli soru gelir: “Bunun bir daha yaşanmaması
için neyi değiştirdiniz?”
İyi bir kriz iletişimi bütün bu soruların aynı anda cevaplanamayacağını bilir ve iletişimini krizle
birlikte geliştirir. İlk aşamada hız ve yönlendirme, ikinci aşamada açıklama, sonrasında ise
hesap verebilirlik ve öğrenme ön plana çıkar.
Çalışanlar Kriz İletişiminin Hedef Kitlesi Değil, Taşıyıcısıdır
Şirketlerin kriz dönemlerinde yaptığı önemli hatalardan biri, çalışanları yalnızca
bilgilendirilmesi gereken bir kitle olarak görmektir.
Oysa müşterinin telefonunu açan çağrı merkezi çalışanından tedarikçiyle görüşen satın alma
uzmanına, mağazada müşterinin karşısında duran satış danışmanından LinkedIn profilinde
şirketinin adını taşıyan yöneticiye kadar çalışanların tamamı, kriz sırasında kurumun dış
dünyayla temas ettiği noktalardan birine dönüşür.
Bir müşterinin şirkette çalışan birine soru sorduğunu ve karşılığında,
“Ben de sosyal medyadan gördüm, bize de bir şey söylenmedi.”
cevabını aldığını düşünelim.
Şirket bundan sonra ne kadar iyi hazırlanmış bir basın açıklaması yayımlarsa yayımlasın,
müşterinin zihninde çoktan başka bir mesaj oluşmuştur:
“Demek ki şirket kendi çalışanlarına bile bilgi vermiyor.”

Bu nedenle çalışanların kriz sırasında her ayrıntıyı bilmeleri gerekmese de bazı temel
sorulara cevap verebilmeleri gerekir. Ne oldu? Şirket şu anda ne yapıyor? Kimler bundan
etkileniyor? Bana bir soru sorulduğunda nasıl davranmalıyım? Yeni bilgiyi nereden ve ne
zaman alacağım?
Buradaki amaç herkese aynı cümleleri ezberletmek değildir. Hatta aşırı derecede
hazırlanmış kurumsal ifadeler bazen samimiyetsiz bile görünebilir.
Asıl ihtiyaç, organizasyonun içinde ortak bir gerçeklik yaratmaktır.
Çünkü tutarlı iletişim, herkesin aynı kelimeleri kullanması değil; herkesin aynı temel
gerçeklerden hareket edebilmesidir.
Kriz Anında Liderin Söylediklerinden Fazlası Konuşur
Bir kriz sırasında çalışanların yöneticilerine bakmasının nedeni yalnızca onlardan bilgi
beklemeleri değildir. İnsanlar aynı zamanda liderlerinin bu durum karşısında nasıl
davrandığını anlamaya çalışır.
Yönetici ulaşılabilir mi?
İnsanların sorularını gerçekten dinliyor mu?
Zor bir soru geldiğinde savunmaya mı geçiyor?
Bilmiyorsa “Bilmiyorum.” diyebiliyor mu?
Yoksa otoritesini kaybetmemek için kesin olmadığı konularda bile kesin cevaplar mı veriyor?
CDC'nin kriz iletişimi çalışmalarında güvenilirliğin oluşmasında empati, dürüstlük, açıklık,
bağlılık ve uzmanlık gibi unsurların önemli olduğu vurgulanıyor.
Kurumsal hayata çevirdiğimizde bunun oldukça basit bir karşılığı var: Çalışanlar kriz anında
liderlerinin yalnızca söylediklerini değil, nasıl biri olduklarını da hatırlar.
Bu nedenle kriz sırasında liderin görünür olması değerlidir. Ancak görünürlük, her gün uzun
açıklamalar yapmak anlamına gelmez. Bazen birkaç dakikalık samimi bir bilgilendirme, hiçbir
şey söylemeyen uzun bir kurumsal metinden çok daha fazla güven yaratabilir.
Liderin görevi her sorunun cevabını bilmek değil, insanların cevabını henüz bilmediği
sorularla birlikte kalabilecek kadar güvenilir bir ortam yaratmaktır.
Krizden Sonra Herkes İşine Dönerse Gerçekten Kriz Bitmiş midir?
Kriz kontrol altına alındığında organizasyonlarda güçlü bir normale dönme isteği ortaya çıkar.
Uzun toplantılar, yoğun telefon görüşmeleri ve belirsizlikle geçen günlerin ardından herkes
bir an önce günlük işlerine dönmek ister.
 Tam da bu noktada çok değerli bir fırsat kaçırılabilir.
 Çünkü kriz sonrasında çalışanların zihninde hâlâ bazı sorular vardır:
 Biz bundan ne öğrendik?
 Neyi yanlış yaptık?
 Neyi doğru yaptık?
 Bir sonraki sefer neyi farklı yapacağız?
 Ve belki de en önemlisi: Gerçekten bir şey değişecek mi?
CrowdStrike'ın olay sonrasında kök neden analizi yayımlaması veya Starbucks'ın yaşanan
olayın ardından eğitimi çalışan süreçlerine dahil etmesi farklı alanlardan iki örnek olsa da

aynı düşünceye işaret ediyor: Krizden öğrenildiğini söylemenin en güçlü yolu, öğrenilenleri
süreçlerde görünür hâle getirmektir.
Çünkü kurumsal öğrenme, toplantı sonunda hazırlanan “çıkarılan dersler” dokümanından
ibaret değildir.
Gerçek öğrenme, aynı koşullar yeniden oluştuğunda organizasyonun artık farklı
davranmasıdır.
Kriz İletişimini Yeniden Düşünmek
Belki de kriz iletişimine dair en temel yanılgımız, onu kriz başladıktan sonra yapılacak bir
faaliyet olarak görmemizdir.
Oysa etkili kriz iletişiminin altyapısı krizden çok önce kuruluyor.
Çalışanların yöneticilerine güvenip güvenmediği, kötü haberlerin yukarıya rahatlıkla taşınıp
taşınamadığı, insanların hata yaptıklarında bunu saklama ihtiyacı hissedip hissetmediği,
yöneticilerin zor sorulara nasıl tepki verdiği ve kurum içinde bilginin ne kadar şeffaf dolaştığı
aslında şirketin kriz iletişimi kapasitesini daha kriz ortaya çıkmadan belirliyor.
Bu nedenle güçlü kurumların kriz anında bir anda güçlü iletişimciler hâline geldiğini
düşünmek yanıltıcı olabilir.
Onlar çoğu zaman krizden önce kurdukları güven ilişkilerinin karşılığını kriz sırasında
görürler.
Bir şirketin kamuoyuna ne kadar hızlı açıklama yaptığı elbette önemlidir. Ancak çalışanları
hâlâ ne olduğunu anlamaya çalışıyorsa, yöneticiler birbirinden farklı bilgiler veriyorsa veya
şirketin söyledikleriyle yaptıkları arasında belirgin bir mesafe varsa, dışarıya verilen mesaj ne
kadar iyi hazırlanmış olursa olsun bir noktada etkisini kaybedecektir.
Bu yüzden kriz iletişim planlarımızın ilk sayfasında belki de şu soru yer almalı:
“Kamuoyuna ne söyleyeceğiz?” değil, “Çalışanlarımız bizden ne duymaya ihtiyaç
duyuyor?”
Ardından ikinci bir soru gelmeli:
“Söylediklerimizin arkasında durduğumuzu davranışlarımızla nasıl göstereceğiz?”
Çünkü krizler geçer, gündem değişir ve şirketler yollarına devam eder. Ancak insanların kriz
sırasında kurumları hakkında hissettikleri kolay kolay unutulmaz.
Sonuçta güçlü kriz iletişimi, doğru kelimeleri doğru sıraya dizmekten çok daha fazlasıdır.
İnsanlara belirsizliğin ortasında bile “Bana gerçeği söyleyecekler, beni sürecin dışında
bırakmayacaklar ve söylediklerinin arkasında duracaklar.” duygusunu verebilmektir.
Belki de güven dediğimiz şey, tam olarak burada başlar.