Kapsayıcı Liderlik ve Kapsayıcı Kurum Kültürü: Russell Reynolds Associates (RRA) Kapsayıcılık Araştırması Üzerine Düşünmek

Çeşitlilik günümüz iş dünyası organizasyonları için olmazsa olmaz bir olgu olarak karşımızda duruyor. Çeşitliliklerini bir uyum içerisinde kullanabilen ve farklılıklarını organizasyonun amacına kanalize etmeyi başarabilen ekipler, çok daha verimli ve çok daha çevik ekipler olarak karşımıza çıkıyor. Çeşitliliklerin bir uyum içinde olmadığı organizasyonlarda ise bir ekip değil bir yığın karşımıza çıkıyor. Öyle ki bu ekiplerde bir lider olmuyor ya da liderler liderlik potansiyelini ortaya çıkaramıyor. Yığının olduğu yerlerde lider olmaz veya ekibi lider yönlendirmez; yığın lideri yönlendirir. Bunun sonucu da her organizasyon için hüsrandır. Çeşitliliklerin uyum içinde kullanılması, ancak kapsayıcı liderliğin ve kapsayıcı kurum kültürünün  benimsendiği organizasyonlar için mümkündür. 

Kapsayıcılık; her bir çalışanın psikolojik fiziksel olarak kendini güvende hissettiği, kurumsal adalet kültürünün olduğu, geçmişinden veya bakış açılarından dolayı hiç bir çalışanın dışlanmadığı ve dışlanmayacağından da emin olduğu organizasyonlarda var olabiliyor. Dolayısıyla kapsayıcılık, yalnızca çeşitli çalışanları işe almak ve onların mevcut kültüre uymasını beklemek yerine, farklı bakış açılarını aktif olarak benimsemeye ve kurumun kültürünü bunları yansıtacak şekilde değiştirmeye odaklanıyor. 

Batı eksenli bireycilik akımı gerek toplumsal hayatta gerekse iş dünyasında çok uzun süredir kendine yer buldu. Çalışanlar kişisel olarak kendilerini geliştirmeye, yetenek ve niteliklerle kendini donatmaya, bireysel performanslarını maksimuma çıkarıp teşviklerden ve ödüllerden faydalanmaya odaklandılar. Tüm bunların iş dünyasında yeri hala var ancak ekiplerin verimliliğini devamlı ve sürdürülebilir hale getirmek için artık ekip içindeki her bireyin gücünün kilidini açmak ve bunu organizasyonun amacına bir bütün olarak kanalize etmek gerekiyor. Korn Ferry’nin Future of work trends 2022: A new era of humanity raporuna göre 2022 yılı amaca yönelik organizasyonların yılı olacak. Amaca yönelik bir organizasyon yaratmak için de her bireyin gerçek potansiyelini ortaya çıkarmak ve bunu organzasyonun amacına yönlendirmek çok kıymetli. Yapılan araştırmalar şunu gösteriyor “Ben” i değil “Biz” i ortaya çıkaran kapsayıcı ekipler; karmaşık problemlerin üstesinden gelmek konusunda daha maharetli ve %87 oranında daha etkili ve doğru kararlar alan ekipler haline geliyor. O zaman kapsayıcı organizasyon kültürü için ekipteki herkesi dinlemek, sesini duyuramayanlara ulaşmanın tam vakti. 

Bu noktada Linbert Spencer iş yerinde verimliliğin formülünü kapsayıcılığı da ele alarak şöyle sunuyor: P= (K+S+J) x AT

Burada P: Performans, K: Bilgiyi(knowledge), S: Yetenek/yetkinlikler(skills), J: Muhakeme(judgemet), A: Tutum(Attitude) , T: Bireye nasıl davranıldığını (treatment) ifade ediyor. 

Görüldüğü üzere bir çalışanın, pozisyonun gerektirdiği yeteneklere, bilgiye ve muhakeme yeteneğine sahip olması o çalışanın ekip içerisinde üst düzet performans sergilemesi için yeterli olmuyor. Muhakkak organizasyonun bireye karşı olan tutumunun olumlu olması gerekiyor. Performans için yalnızca bu tutum da yeterli olmuyor , bu tutumun bireye olumlu davranışla desteklenmesi gerekiyor. 

Tam da bu nedenle artık kapsayıcı liderlik üzerine pek çok çalışma yapılıyor. Bu konuda en son yapılan çalışmalardan biri de Russell Reynolds Associates (RRA) tarafından yapıldı. 




Yapılan araştırmaya göre Kapsayıcı bir liderin olduğu ekiplerde, ekip üyelerinin %97’si liderleriyle olumlu bir çalışma ilişkisine sahip olduğunu belirtiyor. Bu oran kapsayıcı bir liderin olmadığı ekiplerde yalnızca %54 olarak karşımıza çıkıyor. Yine Kapsayıcı bir liderin olduğu ekiplerde ekip üyelerinin %93’ü bunun o şirkette kalması için önemli bir etken olduğunu söylüyor.  Kapsayıcı bir liderin olmadığı ekiplerde, ekip üyelerinin yalnızca %25’i ekipte kalmak konusunda olumlu bir düşünceye sahip olduğunu belirtiyor. Dolayısıyla kapsayıcı bir liderin olmadığı, kapsayıcı kurum kültürünün olmadığı organizasyonlarda ekip üyeleri kendini ekibe ve organizasyona ait hissetmiyor. Bu da çalışan bağlılığını, ekibin yaratıcılığını ve ekipte kalma motivasyonunu olumsuz yönde etkiliyor. Ayrıca kapsayıcı bir liderin olduğu organizasyonlarda, çalışanlar kendi otantik benliğini ortaya koyabiliyor, “mış gibi” yapmıyor bu da ekip içerisindeki çalışanların performansını önemli ölçüde artırıyor. Öyle ki kendi otantik benliğimi sergileyebiliyorum ve böylece başarılı oluyorum diyenlerin oranı kapsayıcı bir liderin olduğu ekiplerde % 93’iken, bu oran kapsayıcı bir liderin olmadığı ekiplerde %30. 

RRA tarafından ABD’deki hukuk firması çalışanlarına yapılan kapsayıcılık araştırması sonucunda ortaya çıkan MCCA/RRA Kapsayıcılık/Dahil etme İndeksi yalnızca bunu değil, bunun gibi pek çok çarpıcı sonucu da gözler önüne seriyor. Bu indekste açıkça ortaya çıkıyor ki çalışan aidiyetinin düşük olmasının en önemli nedeni işe alım ve terfi süreçlerinde önyargının ve etiketlerin etkili olması. Beyaz olmayan insanların işe alım ve terfi işlemlerinin beyaz olanlara göre daha sınırlı olduğunun çalışanlarca düşünülmesi; çalışanların işe ve ekibe aidiyet duygusunu önemli ölçüde azaltıyor. 




Çalışanlar kendilerini çalıştıkları kuruma ait hissettiklerinde, %74'ü organizasyonlarının yaratıcı potansiyellerini ortaya çıkardığını belirtiyor. Ama çalışanlar kendilerini çalıştıkları kuruma ait hissetmezlerse bu oran %26’ya düşüyor.  Çalışanlar kendilerini çalıştıkları kuruma ait hissettiklerinde, %72'si organizasyonda kalma niyetinde olduğunu belirtirken,  çalışanlar kendilerini çalıştıkları kuruma ait hissetmezlerse bu oran %22 ye düşüyor. 

Bu sonuçlar; çalışanların liderlerini kapsayıcı bir lider olarak düşündüklerinde gördüğümüze benzer sonuçlar. Çünkü insanlar, baskın ve farklı bir kültürü sürekli özümsemeye ve adapte olmaya gerek duymadan, “kendileri olarak” işte başarılı olabileceklerini hissettiklerinde , ekipleriyle etkileşime girmeyi ve organizasyonda kalmayı isteme olasılıkları daha da artıyor. 
Yapılan araştırmada, çalışanların aidiyet duygusu üzerinde en çok etkiye sahip olan olgunun kurumsal adalet duygusu olduğu göze çarpıyor. Bir çalışan, çalıştığı kurumda kurumsal adaletin olduğunu hissetmezse, o kuruma kendini ait hissetme oranı düşüyor. Kurumsal adaletin sağlanması için liderlerin “tutarlı bir çaba” göstermesi kurumsal adalet için olmazsa olmaz bir etken olarak karşımıza çıkıyor. Hatta üst düzey yöneticiler ile orta düzey yöneticilerin kurumsal adalet konusunda aynı hizada olması, kurumsal adalet kültürü olan bir organizasyon yaratmak ve organizasyonda da bireylerin organizasyona aidiyet duyması için kilit noktada yer alıyor. Çünkü orta düzey yöneticiler, kendi kültürlerine uyumlu bireyleri terfi ettirmeyi farklı olanlara nazaran daha az riskli buluyorlar. Çözüm; üst düzey liderlerin, orta düzey yöneticiler için işe alım, terfi ve gelişim fırsatlarında çeşitliliği geliştirmeleri için daha güçlü bir yetki (ve teşvik/ler) yaratmasında yatıyor.

Kurum içerisinde alınan kararlarda çalışanların görüşlerine yer verilip verilmediği, veriliyorsa bunun nasıl ve hangi sıklıkta olduğu da örgütsel adaletin önemli bir faktörü olarak karşımıza çıkıyor. 

Bireysel farklılıklara, inanışlara ve düşüncelere saygı da yine kurumsal adalet kültürünün ve kapsayıcı liderliğin olmazsa olmaz bir bileşeni. 

MCCA/RRA Kapsayıcılık/Dahil etme İndeksi kapsamında yapılan çalışmalarda bu kategorilerde tarihsel olarak marjinalleşmmiş gruplara ait olan çalışanların (etnik köken olarak azınlık gruplara mensup, heteroseksüel, siyah ten rengine sahip) kurumlarına daha düşük puanlar verdikleri görülüyor. Bu durum da kapsayıcılığın henüz sağlanamadığına, ve bu kapsamda yürüyecek henüz çok yolumuz olduğuna işaret ediyor. 

Kapsayıcı Liderlik İle Çeşitliliğin Gücünü Açığa Çıkarmak
Globalizmle birlikte iş dünyasının sınırların ötesine taşması, teknolojik gelişmeler, Asya’nın yükselişi ve Z kuşağının artık organizasyonlarımız içinde hızla yerini alıyor olması; organizasyon verimliliği açısından kapsayıcı bir kültürü zorunlu kılıyor. Bu kapsamda şirket yöneticileri, çeşitliliği ve kapsayıcılığı teşvik etmek için her düzeydeki liderleri sorumlu tutarak bu konuda tutarlı bir politikayı uygulamaya bağlaması gerekiyor. Bundan daha da önemlisi kapsayıcı kurum kültürünün en önemli bileşeni olan kurumsal adalet için; orta düzey yöneticilerin hem günlük etkileşimlerde hem de işe alma ve terfi kararlarında farklılıkları ortaya çıkarmak ve benimsemek için eğitilmesi ve teşvik edilmesi gerekiyor. 

RRA, kapsayıcı liderliği şu şekilde tanımlıyor: genel performansı artırmak amacıyla işyerindeki her bir kişinin benzersiz özelliklerinden yararlanan bir dizi proaktif davranış. Ancak yine RRA tarafından yapılan araştırmalar liderlerin pek azının kapsayıcı bir lider olabildiğini gösteriyor. RRA'nın yakın tarihli D&I Pulse anketine göre, yöneticilerin yalnızca yüzde 40'ı liderlerinin kapsayıcı bir kültürü teşvik etmekten sorumlu tutulduğuna inanıyor ve yalnızca yüzde 35'i liderlerinin kapsayıcı davranışları yöneticiler için terfi kriterleri olarak gördüğünü söylüyor. 
Yukarıdaki verilerden anladığımız kadarıyla henüz organizasyonlarımızdaki liderlerden pek azı kapsayıcı bir tutum sergiliyor. Bir liderin kapsayıcı tutumlar sergilemesi için bazı niteliklere sahip olması ve bunları tutarlı bir şekilde davranışlara dökmesi gerekiyor. 

Araştırmada kapsayıcı liderin 4 niteliğine vurgu yapılıyor. Araştırmaya göre kapsayıcı lider; 1) organizasyondaki sorunlu alanları farkederler ve netlik sağlar, 2) Sorunları çözmeye yardımcı olacak olan hesap verebilirliği açığa çıkarır 3) Ekip üyelerini güçlendirir ve 4) Ekipteki her bir kişinin benzersiz katkılarını ortaya çıkarmak için yenilikçi işbirliğini teşvik eder. Bu 4 temel yetkinlik, kapsayıcı bir liderin sahip olması gereken kilit yetkinliklerdir. 

1. Farkındalık ve Netlik
Bu yetkinlik ile ilişkili temel eylemler, organizasyondan sorunlu noktaları hakkında bilgi toplamayı, farklılıklar üzerine diyalog kurmak için güvenli alanlar yaratmayı ve proaktif olarak farklı bakış açılarından girdi talep etmeyi içeriyor.
Farklılıklar üzerine konuşmalar yapmaktan pek çok lider kaçınır çünkü farklılıklar ve çeşitlilikler üzerine konuşmalar yapmanın ekip üyeleri tarafından yanlış anlaşılabileceği korkusu pek çok lider üzerinde hakimdir. Ancak RRA tarafından yapılan ankette pek çok çalışan farklılıkları üzerine konuşulmasının onları kırmayacağını, hatta farklı çalışanların farklılıklarının kabul edilmesini istediklerini ve bu konuda tutarlı adımlar atılmasını beklediklerini gözler önüne seriyor. 

2. Hesap Verebilirlik
Ekip içi diyaloglarda ortaya atılan sorunlu noktaların belirlenmesi ve çözüm taahhüdü hesap verebilirliğin önemli bir parçası olarak karşımıza çıkıyor. Bu süreç; yeni politikalar oluşturmayı, yeni hedefler belirlemeyi, kapsayıcılık kültürünün ve çeşitililiği denetlemek için yeni yetenekleri işe almayı içeriyor. 

3. Ekip Üyelerini Güçlendirmek
Bu yetkinlik kapsamındaki temel eylemler; liderlerin her bir  ekip üyesinin güçlü, zayıf yanlarını ve kariyer hedeflerini anlamak için zaman ayırmasını ve bu hedeflere ulaşmalarına yardımcı olabilecek kaynaklarla bağlantı kurmasını içeriyor. Bu kaynaklar, firma içinde mentorluk veya sponsorluk ya da harici eğitimler olabilir. 

4. Yenilikçi İş Birliği
Her ekip üyesinin potansiyelini daha iyi anlayan liderler, ekip verimliliğini en üst düzeye çıkarmak için tamamlayıcı güçlerden ve stillerden yararlanır. Belirli adımlar, kasıtlı olarak çeşitli veya işlevler arası ekipler oluşturmayı veya tam katılımı sağlamak için toplantı tarzlarını ayarlamayı içerebilir.

Geleneksel olmayan işbirliklerinin değerini teşvik etmek, orta düzey yöneticilerin proje kadrosunu çeşitlendirme konusunda sahip olabileceği korkuları gidermeye ve onlara veya diğerlerine çok çeşitli bakış açılarını bir araya getirmenin faydalarını görmelerine yardımcı olabiliyor. Ve bu faydalar daha somut hale geldikçe, çeşitli ekipler için görev etrafında bir ivme yaratarak kapsayıcı liderliğin her boyutunun üstesinden gelinmesini kolaylaştırıyor.

Sonuç 
RRA’nın araştırmasından çıkan sonuç şudur: Kurumsal adalet, uyumlu bir çeşitlilik ve gerçek bir kapsayıcılık için kilit bir noktada yer alıyor. Çeşitlilik günümüz verimli organizasyonlarının olmazsa olmazıyken, kapsayıcı liderlik bu organizasyonların başarısı için hayati bir öneme sahip. Kapsayıcı liderlik için bir liderin sahip olması gereken dört temel yetkinlik var. Bu temel yetkinlikler Farkındalık ve netlik yaratma, hesap verebilirlik, ekip üyelerini güçlendirmek, ve yenilikçi iş birliğini teşvik etmek olarak karşımıza çıkıyor.

Her birimiz örtülü ön yargılara ve etiketlere sahibiz, bu ön yargılar gerek günlük yaşamımızda gerekse iş dünyasında bizi sınırlandırıyor ve manipüle diyor. İşte bu örtük ön yargıları ortadan kaldırmak için işe alma ve terfi süreçleri daha somut bir düzleme oturtmalıyız. Özellikle üst düzey liderler, işe alım ve atamalar konusunda çeşitliliği yansıtması için orta düzey yöneticileri teşvik etmeli. 

İnsanlara çeşitliliklerini ve farklılıklarını ifade edebilecekleri güvenli alanlar açmak, başkalarının konuşma cesareti göstermesi için onları dikkatle dinlemek, sorun yaşadıklarını düşündükleri anlarda onların yanında olmak, gelişim fırsatları üzerinde ekip üyeleriyle konuşmak ve geri bildirim sağlayarak kişisel gelişim konusunda onlara mentörlük etmek kapsayıcı bir liderin, kapsayıcı organizasyon kültürü yaratması için olmazsa olmazlar arasında yer alıyor. 
RRA'nın bu çalışmasından çıkan başka bir sonuç da sonuç şu:  İş ortamlarında farklılıkları ve çeşitlilikleri görmezden gelmek bir çözüm yaratmıyor. Aksine çalışanlar, liderlerinden farklılıklarının ve çeşitliliklerinin farkına varılmasını ve bu konuda zor konuşmalar yapılmasını istiyor. Dolayısıyla yalnızca farklıların yönetilmesi değil, aynı zamanda bu farklılıkların fark edilmesi çalışanlar tarafından liderlerinden bekleniyor. 
Unutulmamalıdır ki çeşitlilik de kapsayıcılık da tek başına verimlilik ve zihinsel değişim için yeterli olmuyor. Bu ikisi birlikte olduğunda çok daha verimli bir organizasyon, değişmiş bir zihniyet ve demografi ile karşılaşılaşıyoruz. 

Belki araştırmada bahsedilmemiş ancak bu yazının sonuç kısmında amacı belirtmezsek, kapsayıcı liderlik konusunu yarım ele almış oluruz. Organizasyonlar bir değişim rüzgarından geçerken; değişen dünyanın değişen iş yapısına ve çalışan yapısına adapte olmaya çalışırken organizasyonun ihtiyacı olan bütünleştirici ve kapsayıcı yaklaşım amaçta gizli. Şirketlerin merkeze amacı koyması bu değişim yolculuğunda yollarını kaybetmemeleri için oldukça kriti öneme sahip. Dünya bizden neyi yapmamızı istiyor? Biz neyi yapmayı seviyoruz? Biz neyi yapmakta iyiyiz? Biz neyden gelir elde edebiliyoruz? Bu dört soruya verdiğimiz cevabın kesişim kümesinde bulunan "Amaç- Gaye", kriz anlarında yolumuzu kaybetmememiz, yolumuzu kaybettiğimizde yeniden rotamızı bulabilmemiz için bir deniz feneri vazifesi görüyor. Kapsayıcı bir kurum kültürü için de farklı yapı ve zihindeki çalışanları organizasyonun ortak amacına kanalize edebilmek, kapsayıcı liderin olmazsa olmaz bir meziyeti olarak karşımıza çıkıyor. Aşure gibi düşünün. Birbirinden farklı onlarca gıda maddesi bir araya geliyor ve dünyanın en güzel tatlısını meydana getiriyor. Çünkü o aşureyi yapan ustanın o birbirinden çok farklı gıda maddelerini bir araya getirmesindeki gaye o muhteşem tadı ortaya çıkarmak. Daha çevik olmak ve daha hızlı inovasyon için ekiplerinizdeki çeşitliliği artırmakla kalmayın, liderlerinizi kapsayıcı bir tutum sergilemesi için mutlaka eğitin ve kapsayıcı bir kurum kültürünü teşvik edin. O zaman geleceğin iş dünyasında fark yaratacaksınız. 

Kaynaklar
1) https://corpgov.law.harvard.edu/2019/05/20/unleashing-the-power-of-diversity-through-inclusive-leadership/. E.T. 25.03.2022
2) SÜRÜCÜ, L., & MASLAKÇI, A. (2021). KAPSAYICI LİDERLİK ÖLÇEĞİNİN TÜRKÇEYE UYARLANMASI: GEÇERLİK VE GÜVENİRLİK ÇALIŞMASI. Doğuş Üniversitesi Dergisi, 22(2), 201-215.
3) https://www.linkedin.com/pulse/kapsay%C4%B1c%C4%B1-liderlik-dr-riza-kadilar.E.T. 24.03.2022
4) https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/future-of-work/2022-future-of-work-trends. E.T. 25.03.2022