OLAĞANÜSTÜ ETKİ

Kısa Özet
Liderler, başkalarına mükemmele erişme ve potansiyellerinin farkına varma konusunda yardımcı olmanın anahtarını uzun süredir araştırıyor. Ya etkimiz altındakileri dönüştürebilsek ve motivasyon ateşleri yakabilsek? Ya liderlik ettiğimiz kişiler, yaptıkları işte büyük bir amaç bulsa ve işlerinde kalplerinin tümüyle çalışsa? Ne de
olsa liderlik ettiğimiz bireylerin daha iyi çalışanlar haline gelmesi için gerçek motivasyonu beslemeyi ummuyor muyuz?
Beyin biliminde yapılan yeni keşifler ve Dr. Tim Irwin'in Olağanüstü Etki için röportaj yaptığı üst düzey CEO'ların bilgileri, heyecan verici yeni cevaplar sunuyor. Irwin, çoğu kuruluşta, performans değerlendirmesi veya çoklu değerlendiricili geri bildirim gibi çalışanlara geri bildirim sağlamak için kullanılan yöntemlerin göreve uygun
olmadığını ortaya çıkarıyor. Üst düzey CEO'lar, bu yöntemlerin hepimizin içine işlemiş doğal bir "olumsuzluk önyargısını" kullanma eğiliminde olduğunu doğruluyor.
Bunun yerine, son yıllarda bilim, olumlamanın beyinde büyük pozitif değişiklikleri harekete geçirdiğini ortaya çıkardı. İyi hal ve daha yüksek performans ile ilişkili belirli nörokimyasalların salınmasını sağlıyor. Bu keşifle harekete geçen Olağanüstü Etki, çalışanları bir kuruluşun misyonu, stratejisi ve hedefleriyle uyumlu hale
getirmek için ilginç yeni bir yaklaşım sunuyor.

Bu Kısa Özette Öğrenecekleriniz
• Olumlamanın yapıcı eleştiriden daha iyi çalıştığını gösteren araştırmaları.
• İnsanların çekirdeğini güçlendirmek için Yaşam Sözlerinin nasıl kullanılacağı.
• İttifak Geri Bildiriminin anlamı ve onun en etkin nasıl kullanılacağı.
• Yüksek potansiyeli olan kişileri motive etme ve performans geri bildirimini yeniden şekillendirme.

BÖLÜM 1: OLAĞANÜSTÜ ETKİNİN BİLİMİ
Birçok Lider Amaçlamadıkları Bir Etki Yaratır
Her organizasyon için asırlık soru şudur: Liderlik etmekten sorumlu olduğumuz kişilerdeki en iyiyi nasıl ortaya çıkarırız? Onların umursamasını nasıl sağlarız? Üretkenlik, kalite, dakiklik ve müşterilere mükemmel dikkati nasıl temin ederiz? Onların işlerini sevmesine nasıl yardımcı oluruz? Bu soruların cevabının farklı çalışanlar arasında
çok büyük farklılık gösterdiği görülmektedir. Bir kişi veya grubu bir şey yapmaya ve bunu iyi yapmaya nasıl motive ettiğimiz bir muammadır. Gerçekten daha iyi bir çalışan ve daha iyi bir kişiyle sonuçlanan bir yaklaşıma karşı yapılmayan bir şey için negatif bir sonucun varsayılan konumuna ne sıklıkla başvurduğumuz çok şaşırtıcıdır.
Üstü kapalı bir şekilde "yapıcı eleştiri" olarak adlandırılabilecek şeyi uyguladığımız zamanlara karşı, onları olumladığımızda başkalarını dönüştürmeye yönelik olağanüstü bir kabiliyet kazanırız. Görev odaklı liderlik türünden rutin olarak duyduğumuz bazı ifadeler şunlardır.
•"Onun altında bir ateş yakmam lazım." — Orijinal olarak yüksek bir bacanın içinde yukarı tırmanmaktan korkan baca temizleyicilerini motive etmek için kullanılan bir ifade.
•"Seni mesul tutacağım." —Mesul kelimesi, aslında Arapçadan gelmiştir ve anlamı, "soru sorulan kimse" demektir. Altında yatan anlam, aslında "Dediğim şeyi yapsan iyi olur," anlamına gelen ince örtülü bir tehdittir.
Bu deyişlere yansımış fıtri inanç şudur: "Seni esasen yapmaya karşı dirençli olduğun bir şeyi yapmaya zorlayacağım." Bunlar; işçiler, öğrenciler, oyuncular veya çocukların tembel, sorumsuz, hırs yoksunu ve daha az zeki olduğunu ve bu yüzden işin tamamlandığından emin olmak için sürekli inceleme gerektirdiğini öne sürer. "Bu biraz sert oldu," diyebiliriz. Evet ama yönettiğimiz, öğrettiğimiz, ebeveynliğini veya koçluğunu yaptığımız insanlardan sonuç alma dürtümüzde, sonuçları kontrol etmeye yönelik esas ihtiyacımıza hitap eden yöntemler benimseyebiliriz. Artık sayısı artan araştırmalar, bir liderin etkili olması için, hem görev odaklı yönetimde hem de
liderlik ettiğimiz insanların duygusal ve ilişkisel boyutlarına değer veren bir çerçeve üzerinde zaman ve enerji harcamamızın hayati önem taşıdığını gösteriyor. İşin zor yanı şu: Beyin üzerindeki yeni araştırmalar, başkalarını motive etmek için yaptığımız şeylerin birçoğunun, amacımızın tam tersini başardığını savunuyor. Yanlışlıkla
beynin yanlış kısmına hitap ediyor ve sahip olmak isteyebileceğimiz etkiye kısa devre yaptırıyoruz.
Peki ya insanların tüm kalbiyle çalışmasını sağlayabilseydik? Liderler, ebeveynler veya öğretmenler olarak istediğimiz, etkilediğimiz kişilerin tavırlarını, iş alışkanlıklarını ve tutkusunu dönüştürmek; onları bir taahhüt ve enerji duygusuyla önlerindeki görevi gerçekleştirmeye itmektir.

Yeni Beyin Araştırmaları Başkalarındaki Cevheri Nasıl Ortaya Çıkardığımızı Açıklıyor
Neden olumlama istiyoruz? Elbette iyi hissettiriyor ama neden? Aristo, her kişinin yaşamında bir telos veya amaç nedeniyle harekete geçtiğini gözlemlemiş. Özünde, yüksek ve asil sonuçları kovalamak ve yaşamlarımızda derin bir ehemmiyet duygusunu gerçekleştirmek için elimizdeki her şeyi verdiğimizi bilmek isteriz. Yaşamlarımızın,
aslında sıkışık trafikle mücadeleden daha büyük bir şey için değeri olduğuna dair doğrulama ararız.

Bilinçli Olmak Neden Önemlidir? 
Organizasyonunuz, her bir çalışanınızın ve kesinlikle sizinkinin gizli duygu ve korkuları, arzuları ve ihtiyaçları, motivasyonları ve hırsları tarafından şekillendirilir. Gizli motivasyonlar ve gizli gündemler, başarıyı tehdit eden saatli bombalardır. Tek panzehir “bilinçdışı olanı bilinçli kılmaktır”. Rasyonel benliklerimizi bu şekilde
güçlendiririz. Kendimiz ve etkileşim kurduğumuz insanlar hakkındaki tüm hikayeyi bilerek.
Sorunlara yaklaşımımızda davranışa fazla odaklandığımız için, giderek daha fazla eylem odaklı, daha az yansıtıcı ve dolayısıyla daha az anlayışlı hale geldik. Bir lider olarak, harekete geçmek için harekete geçme konusunda tetikte olmalısınız - önce ateşleyin ve sonra sorular sorun. Bu tür hareketler hatalı mantığın sonucudur ve kötü
kararlara yol açar. Hem bireysel hem de kurumsal olan rasyonel zihin, ancak bilinçsiz sorunlarla uğraşarak, onlar yokmuş gibi davranarak güçlendirilebilir.
Düşünme ve iç gözlem olmadan, mantıksızlık hasır altında kalır ve her gün daha da güçlenir. Bilinç, tamamen uyanık olmanızı, tamamen uyanık kalmanızı ve bilinçli olmayan iş uygulamalarına karşı tetikte olmanızı gerektirir. Bir durumun bilinçli ve bilinçsiz unsurlarını ve kendiniz de dahil olmak üzere ilgili herkesin motivasyonlarını
anlamak için zaman ayırarak, doğru insanlara uygun sorular sormak, düşünmek ve varsa neye karar vermek için bilmemekten rahat olmak bilinçli liderin işidir.
Doğru tür olumlama, bu zorlu ihtiyacı tatmin eder. Derin olumlama, çekirdeğimize ulaşır ve olmak istediğimiz kişiyi olumlar. Derinlerde amacın peşinden gittiğimizi bilmek çok tatmin edici olsa da belki de en güçlü kişisel olumlama, başka birisi karakterimizin gücünü kabul ettiğinde gerçekleşir.
Önemli birisi bizi özellikle derin bir şekilde olumladığında belirli inançlar oluşur. Bu inançlar, çekirdeğimizde, yani içimizde yaşayan ve düşünen, hisseden, fikir oluşturan ve sessizce bize konuşan o kişide saklanır. Fırsatlar ve durumlar gerçekleştikçe inançlar eylemlerimize yön verir. Saygı duyduğumuz başkalarından gelen olumlama,
eylemlerimize kılavuzluk eden inançlar oluşturur çekirdeğimizde. Beyinlerimiz, olumlamadan önemli ölçüde faydalanır. Elektriksel aktivite ile ışıldarlar. Daha iyimser hisseder ve daha üretken bir şekilde çalışırız. Diğer taraftan eleştiri, beynin mecaz olarak bizi karanlığa sürükleyen farklı kısımlarını aktive eder. Beyin araştırmaları, olumlamanın şu özelliklerine işaret etmektedir: 

• Stresi ortadan kaldırır ve daha yüksek bilişsel düşünme ve problem çözmeyi iyileştirir.
• Beynin sübjektif değer, yani özdeğerin konumu olan bir bölgesini olumlu şekilde etkiler. Alt orta prefrontal korteks, sübjektif olarak kendimiz hakkında nasıl hissettiğimizi değerlendirir.
• Öz kontrolü iyileştirir ve bizi daha verimli hale getirir.
• Bizi daha mutlu ve daha üretken yapar.
• Pozitif davranış değişimleriyle bağlantılı olan alt orta prefrontal korteksi aktive eder.
• Güven ve bağlılıktaki rolleriyle bilinen oksitosin ve vasopressin gibi hormonların salınmasıyla etkilenen beyin devrelerini aktive eder.
• İnovasyonu besler, sakinlik ve yeni fikirlere açıklıkla bağlantılı beyin alanlarını aktive eder. Çoğu kuruluşta,  performans değerlendirmesi veya çoklu değerlendiricili geri bildirim sistemleri gibi çalışanlara geri bildirim sağlamak için kullanılan yöntemler, genelde amaçlananın tam tersine ulaşır çünkü alıcılar, inatla eksikliklerine odaklanır.
Beyin bilimi, bu yöntemlerin, hepimizin içine işlenmiş olan doğal bir olumsuzluk önyargısını kullanma eğiliminde  olduğunu söylüyor. Çoğu açıdan, eleştirmek de daha kolay görünüyor. Doğal olarak problem çözme ve inovasyonda daha iyi olan beyin alanlarını kullanan yöntemler de mevcut. Büyük liderler, beyinlerimizde doğal
olarak mevcut olan olumsuzluk önyargısını kullanmamak için sıkı çalışıyor ve bunun yerine, enerjilerini bizi daha yenilikçi, sorun çözmede daha iyi ve daha dayanıklı kişiler haline getiren beyin bölgelerine erişmeye odaklıyor. Belirlediğimiz hedeflerle uyumlu olmayan takipçilerin davranışını tartışmak ve telafi etmek muhakkak gereklidir
ama uyumu nasıl gerçekleştirdiğimizin, çalışanların motivasyonu ve etkinliğinde büyük bir fark yarattığına dair inkar edilemez kanıtlar var artık elimizde.
Pozitif etkinin aradığımız sonuç olduğu konusunda anlaşalım. Eğer olağanüstü etkiyi ortaya koymak ve çevremizdekilerin içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak istiyorsak, olumlama sanatında ustalaşmalıyız. Bireyleri, takımları ve hatta bir kuruluşun tamamını nasıl olumlayacağımızı öğrenmeliyiz.

BÖLÜM II: OLAĞANÜSTÜ ETKİ NASIL ÇALIŞIR
Taktiksel Olumlama: Tarz ve Yeterliliği Olumlama
Olumlama, başka insanlarla ortaya çıkardığımız dönüştürücü etkiyi daha etkili hale getiren, insan aklının üç boyutuna dikkatlice yönlendirilmelidir. Olumlama aşağıdakilere bağlı olarak değişir:

1. Alışılmış tarz — sürekli olarak bizi karakterize eden gözlemlenebilir örüntüler. Tarzımız, başkalarının bizi ve fikirlerimizi nasıl algıladığını belirler.

2.Yeterlilik — etkili eylemlerin arkasında yatan becerilerimiz, kabiliyetlerimiz ve bilgi birikimimiz. Yeterliliklerimiz, neler yapabildiğimizi belirler.

3. Çekirdek — içimizdeki kişi, içimizdeki lider. Çekirdeğimiz, kim olduğumuzu, karakterimizi belirler. Tarz ve yeterliliğimizin olumlaması, taktiksel etkileme kategorisine aittir. Bu boyutlar, işlerimizi yapmak için kullandığımız zemin düzeyindeki, günlük, işlemsel girişimlerdir. Liderler her gün, her hafta olumlama kullanır.
Başka birinin çekirdeğini olumlamak, stratejik etkilemedir. Stratejik kelimesinin anlamı; etki alanı geniş, daha derin, dönüşümsel ve kapsayıcıdır. Stratejik etkileme, potansiyel olarak liderlik ettiğimiz kişileri, içindeki kişiden değiştirir. Liderler, olumlamayı daha az sık ve daha fırsatçı bir şekilde kullanır. Büyük liderler, taktiksel ve stratejik olumlamayı uygun miktarda kullanarak kasti bir olumlama kültürü yaratır. Sağlıklı ve iyi işleyen bir kuruluş (veya aile veya ekip) hem taktiksel hem stratejik etkilemeye ihtiyaç duyar. Hepimizin bizi, diğerlerinin beklemeye alıştığı oldukça tutarlı şekillerde tanımlayan alışılmış tarzımız vardır. Tarzımız, başkaları üzerinde ne kadar iyi durduğumuzu büyük ölçüde etkiler.

En önemlisi, başkalarının bizi ve fikirlerimizi nasıl algıladığını belirler. Tarzımız aynı zamanda kabiliyetlerimizi ve becerilerimizi, yeterliliklerimizi kapsar ve bu kabiliyetlerin ne kadar etkin bir şekilde kullanılabileceğini önemli ölçüde belirler. Liderlik ettiğimiz kişilerin tarzını olumlamak için, bir tarz dağarcığı geliştirmeliyiz. İnsan davranışının çoğu alanında olduğu gibi, alışılmış tarzımızın hem aydınlık hem de karanlık bir tarafı vardır. Tarzın dört türü - yapıcı, savunucu, idealist ve zorlayıcı - başkalarına uygun gelme eğilimi olan ve etkililiğe müdahale eden özellikleri içerir.
Örneğin, yapıcı bir kişi, görevleri bitirmek için odaklanmış eylemi kullanır. Yapıcının olumlu yanları; pratik, organize, odaklanmış ve mantıklı olmayı içerir. Olası olumsuz yanları ise kişilerarası boyutta dikkat eksikliği, tutku ve yaratıcılık konusunda eksik olmak ve teknik becerilerle mantığı olmayan kişiler için saygısızlık sergilemek olabilir. Tipik olumlamalar ise şunları içerir: "Teslim tarihine yetiştirme konusundaki odağın için teşekkür ederim," ve "Tartışmayı gerçek meselelere geri getirdiğin için teşekkür ederim."
Yargılama gibi yeterliliklerimiz, iş ve yaşamdaki başarımız üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Liderlik etmeyi istediğimiz herhangi birinin yeterliliğini övmek, hayati önem taşır. Görüştüğümüz CEO'ların birkaçı, astlarımızın çalışmasını nasıl olumlayacağımız konusunda konuştu. Bu tavsiyeler, aşağıdaki beş yönergede özetlenmiştir:
1. Eylemlerin altında yatan yeterlilikler için takdir edin.
2. CEO'lar başarıların olumlanmasını ama aynı zamanda bağlam içinde tutulmasını (o zaman neden önemli olduğunun unutulmamasını) tavsiye etti.
3. Olumlama zamanında, yani gerçek zamanlı yapılmalıdır.
4. Güven, geri bildirimden önce gelmelidir, hele ki geri bildirim karşıtsa.
5. Olumlama, geri bildirim verildiğinde özgün bir yerden gelmelidir.
Bir patron, bir çalışanın tarz veya yeterliliğini olumladığında, o kişinin şu kanıya inancı büyür: "Ben yeterliyim. Bunu yapabilirim. "Yeni veya daha zorlu durumlar ortaya çıktığında, olumlanan kişi bu inançlarla uyumlu hareket eder.

Stratejik Etki: Yaşam Sözleri Nasıl Verilir
Kişisel dönüşümü gerçekten ortaya çıkarmak için, Yaşam Sözleriyle bir kişinin çekirdeğine erişmeliyiz. Çekirdeğimizin bir sesi vardır; sosyal bilimciler buna bazen öz konuşma der. Bunun farkında olsak da olmasak da içimizde süregelen düzenli bir konuşma vardır ve bu sese dikkat vermeyi öğrendiğimizde, kendimiz hakkında
açığa çıkanlar, şaşırtıcı olmasa bile bilgilendirici olabilir.
Çekirdeğimiz öğrenir, fikirler üretir ve inançlarımızın ana havuzu işlevi görür. İnançlarımız, davranışımızda önemli bir yönetim unsuru sağlar. İnançlarımız sağlam ve doğru olduğunda, etkili liderliğe götürürler. Bu inançlar yanlış olduğunda ve biz bu yanlış inançlarla hareket ettiğimizde, sonuçlar felaket derecesinde olabilir.
Yaşam Sözleri bizi dönüştürür çünkü çekirdeğin dilini konuşurlar. Başka birinin tarzını veya yeterliliğini olumlamak için kullanabileceğimiz kelimelerden önemli ölçüde farklıdırlar. Yaşam Sözleri bizi dönüştürür ve etkilemeyi istediğimiz önemli kişilerdeki en iyiyi ortaya çıkarır.
Birini Yaşam Sözleriyle olumlama eylemi, bir kişinin çekirdeğine kurtarıcı inançlar diker ve bunlar da karşılığında kurtarıcı eylemler üretir. Burada kurtarıcı kelimesi; hayat kurtarıcı, özgürleştirici, besleyici ve dönüştürücü anlamına gelir. Yaşam Sözlerindeki ortak nokta nedir? Bu güçlü kelimeler; karakterimiz hakkında, içimizdeki
kişinin değiştirilemezliği hakkında konuşur. Dürüstlük, cesaret, mütevazılık, yargılama, özgünlük, öz düzenleme, bilgelik, açık sözlülük, dayanıklılık ve etkileme gibi özellikleri içerirler.
Örneğin, bir kişi, başka birinin özgünlüğünü şu şekilde övebilir: "Ekibin gerçekten sana saygı duyuyor ve güveniyor. Bunun onlarla gerçekçi ve dürüst olmaktan kaynaklandığına inanıyorum. Onları gerçeklikten uzak umut verici öngörülerle manipüle etmeye çalışmıyorsun. Akranların da sana gerçekten güveniyor. Onlara söylediğin her şeyin doğru olduğuna inanıyorlar. Özgünlüğün önemli bir varlık ve keşke daha fazla kişi senin gibi olsaydı." Çoğu durumda, liderler başka birinin yaptığı bir eylemi olumlama eğilimindedir. Çok daha güçlü bir adım ise, bir kişinin çekirdeğinin, istenen eylemi tetikleyen boyutunu olumlamaktır. Yaşam Sözlerini en iyi nasıl iletiriz?
• Öncelikle kendimizin sağlam bir çekirdeği olmalıdır.
• Özgün olmalıyız.
• Kelimelerimiz, dikkatlice düşünülmüş olmalıdır.
• Doğru kelimeleri kullanmalıyız — Yaşam Sözleri, karakter kuyusundan gelir.
• Yaşam Sözleri, verici ve alıcı arasında kurulmuş bir güven dayanağı üzerinde iletilir.
• Yaşam Sözleri, düşünceli ve içten oldukları sürece spontane veya planlı şekilde verilebilir.
• Yaşam Sözleri, alıcı o anda tek odak olduğunda verilmelidir.

Ölüm Sözleri: Yapıcı Eleştiri Başarılı Değildir. Çünkü Beyinlerimiz Daha İyisi İçin Tasarlanmıştır

Duygusal olarak çetin bir bünyemiz olsa dahi, bir ebeveyn, koç, öğretmen, akran veya patron gibi önemli bir kişiden gelen soldurucu eleştiri, dalga veya utancın alıcı tarafında olduğumuzda ruhumuz yine de ezilebilir.
Astımız olan birine onun kişiliği hakkında bir endişe içermeyen geri bildirim verdiğimizde, o kişinin beyninin inovasyonu, sorun çözücülüğünü, yaratıcılık ve öz değerini güçlendiren kısımlarını es geçmiş oluruz. Daha da kötüsü, beynin amaçladığımız herhangi bir pozitif etkiyi kapatan kısmını harekete geçiririz! 

İnsanları eleştiriyle küçük düşürdüğümüzde yaşananlar hakkında beyin araştırmalarından elde edilen bazı bulgular şöyledir:
• Eleştiri, beynin, "savaş ya da kaç" yanıtına ev sahipliği yapan kısmını, yani amigdalamızı harekete geçirir.
• Eleştiri esnasında, beyinlerimiz, beynin en pozitif kaynaklarından bazılarına, mesela daha üst düzey düşünme, öz düşünüm, yaratıcılık, sorun çözme ve stres düzenlemeye daha az erişime sahip olur.
• Eleştiri esnasında, eleştirinin alıcısı, eleştirmenin olumsuz duygularını emer.
• İstismarcı gözetim; yaratıcılığın, üretkenliğin ve bağlılığın azalması, depresyon ve kaygının artması gibi oldukça olumsuz sonuçlara yol açar.
• Çalışanlar eleştiriyi doğru ve kendileriyle ilgili olarak görmediğinde, hasım bir tavır takınırlar ve geri bildirim geçerli olduğunda dahi geçerliliği göremezler.
• İstismarcı departman liderlerinin istismarcı ekip liderleri yarattığı bir domino etkisi vardır.
Amaçlansa da amaçlanmasa da eleştiri içeren geri bildirimin alıcısı, bunun yaptığı şeyle değil olduğu kişiyle ilgili olduğunu işitir. Önemli bir kişiden gelen hoşnutsuzluk ve küçümseme, bize iyi olmadığımıza dair önemli bir mesaj gönderir. Eleştiri, öz değerimizi düşürür ve beyinlerimiz, yoğun bir negatiflik ile tepki verir. Mutlu ve üretken
çalışanların anahtarı, liderin sürekli olarak destekleyici olan davranışıdır.
Bir aile birimi gibi, pozitiflik ve negatiflik de sıklıkla nesilden nesle geçer. Negatif bir liderin sorumluluğu altında negatif liderler yetiştirmesi muhtemeldir. Negatiflik bulaşıcıdır, bu nedenle üzerinde etki sahibi olduğumuz kişiler arasında negatifliği devam ettirir.
Kültür, liderlik davranışımızı önemli ölçüde etkiler. Yapı, zorunluluk ve olağandışı davranışlar için cezalarıvurgulayan bir organizasyon kültürü, takipçilerimizin yaratıcı içgörüsünü ve dikkat aralığını daha da azaltır.

Yaşamımız boyunca hep duyduğumuz ifadelerden biri, "yapıcı eleştiri"dir. Bunun genelde anlamı, "Seni duygusal açıdan tahrip edeceğim ama niyetim olumlu," demektir. Ama genelde yapıcı hiçbir yönü yoktur ve bunu bize önceden söylemek, bizi hiper alarma geçirir. "Yapıcı eleştiri" kavramı yok edilmelidir.

İttifak Geri Bildirimi: Deneyimli CEO'ların Başkalarının Değişimine Yardımcı Olma Konusunda

Bildikleri
Yoldan çıkmış, etkisiz, hata yapıyor veya organizasyonun misyonu, hedefleri ya da değerleriyle uyumlu hareket etmiyor olduklarında liderlik ettiğimiz kişileri negatif geri bildirim veya eleştiri kullanmadan yaptıklarını değiştirmeye nasıl ikna ederiz? İttifak Geri Bildirimi, insanların kendi benimsedikleri değerleriyle ve hedefleriyle ve/veya organizasyonlarının misyonu, stratejisi, hedefleri ve değerleriyle nasıl uyumlu hale getirileceğini açıklar. İttifak Geri Bildirimi, bir kişinin amaçları ve onun şu andaki davranışı arasındaki çelişkilere destekleyici bir biçimde dikkat çeker. İki tür İttifak Geri Bildirimi vardır.

İstekli Geri Bildirim, bir bireyin umutları ve hayallerine odaklı olma eğilimi gösterir. "Bunu yaparsan hedeflerine ulaşman daha olasıdır." Buradaki temel düşünce, bir kişinin başarmayı istediği şeyle yapması gereken bir değişim arasında bağlantı kurduğumuzdan emin olmaktır.

Görevsel Geri Bildirim, bir patron ve çalışanın, organizasyonumuzun misyonunu başarmaya dair karşılıklı veya kolektif arzusu ile her ikisinin de genel işletmeye değerli katkılar olduğuna inandığı karşılıklı belirlenmiş performans hedefleri üzerine dayalıdır. Bir çalışan, misyon ve hedefleri destekleyen eylemlerden uzaklaştığında,
bu uyuşmazlıklara dikkat çekme fırsatı yaratır. Bir patron ve astı arasındaki Görevsel Geri Bildirim konuşmasının en önemli özelliği, çalışanın işi ve ilgili ve önemli olduğu konusunda hemfikir oldukları misyon ve hedefler arasında bir bağlantının kurulmasıdır. Yukarıdaki yaklaşımı etkili hale getirmenin sekiz koşulu vardır. Bu bakış
açıları, bakış açımızı canlandıracak ve etkili İttifak Geri Bildiriminin temelini oluşturacaktır:

1. Amigdalamızın sürekli bir negatiflik meyili olduğunu unutmayın. O tehditleri tespit etmeye ayarlanmıştır. Savaş bölgelerinde, düşman savaşçılar bazen patlayıcı bir materyalin fünyesine bağlı şeffaf bir olta ipiyle tuzak telleri döşer. Başka birinin büyümesine yardımcı olmak istediğimizde, onların tuzak tellerinden kaçınırız ve
konuşmanın güvenli hissetmesini amaçlarız.
2. Kendinizin de temelleri olduğundan emin olun. Dikkat dağıtıcı unsurları bir kenara bırakıp alıcının o andaki tek odak noktası olduğunu bildiğinden emin olmamız lazım. Konuşma için hazırlanmalı ve zamanlamanın her ikimiz için de doğru olduğundan emin olmalıyız.
3. Derinlerde bir kişinin bizim tarafımızda olduğunu bilirsek, onların bize ilettiği her şeyi duyabiliriz. Bir kişinin amigdalasının savunucu tarafını harekete geçirmekten kaçınmanın bir yolu, o kişinin güvende hissettiğinden emin olmaktır.
4. İttifak Geri Bildiriminin alıcısına pozitif niyetler atfedin.
5. İttifak Geri Bildiriminin kritik bir yönü şudur: liderlik ettiğimiz kişilerin, hedeflerine muhtemelen bir bariyer
oluşturan eylemleri hakkında daha farkında hale gelmelerini isteriz.
6. Bazı CEO'lar, geri bildirimin aynı anda teşvik edici ve zorlayıcı olması gerektiğini vurgulamıştır.
7. İttifak Geri Bildirimi konuşmasının tonu, daima profesyonel ve yetişkin olmalıdır.
8. Bir eylemi tartışmakla bir kişiyi eleştirmek arasında kocaman bir fark vardır. İttifak Geri Bildirimi, küçük
düşürücü olmadan yardım edici olmalıdır.
Düşük Performanslılar İçin Olağanüstü Etki: Yolunu Kaybetmiş Birindeki Cevheri Ortaya Çıkarmak Her zaman olmasa da performans sorunları genelde bir kişinin etkisiz tarzı, yeterlilik eksikliği veya hasarlı bir çekirdeği ya da bu üçünün bir çeşit kombinasyonundan kaynaklanır.