MUTLULUK SUNMAK

Kısa Özet
1999 yılında Tony Hsieh (Shay olarak telaffuz edilir), kurucu ortağı olduğu LinkExchange'i 265 milyon dolara Microsoft'a sattı. Daha sonra danışman ve yatırımcı olarak Zappos'a katıldı ve sonunda CEO oldu.
Zappos, yılda 1 milyar dolardan fazla brüt satış yapan çevrimiçi bir perakendecidir. 2009 yılında Fortunedergisinin yıllık "Çalışılacak En İyi Şirketler" listesinde en üst sıralarda yer alan yeni şirket olarak yer alan Zappos, Amazon tarafından 1,2 milyar dolardan fazla değere sahip bir anlaşmayla satın alındı.
“Mutluluğu Sunmak”'ta Hsieh, iş hayatında ve hayatta; pizza işletmesi işletmekten, LinkExchange,Zappos ve daha fazlası aracılığıyla öğrendiği farklı dersleri paylaşıyor. Hızlı tempolu ve ayakları yere basan “Mutluluk Sunmak”, çok farklı türden bir kurumsal kültürün başarıya ulaşmak için ne kadar güçlü bir model olduğunu ve etrafınızdakilerin mutluluğuna odaklanarak kendi mutluluk seviyenizi nasıl önemli ölçüde artırabileceğinizi gösteriyor.
Sonuç olarak Hsieh, mutluluğu bir çerçeve olarak kullanmanın, her büyüklükteki ve türden organizasyonlardaki liderlerin hem iş hem de yaşamda kâr, tutku ve amaç üretmesine nasıl yardımcı olabileceğini gösteriyor.

Bu Kısa Özette Öğrenecekleriniz:

Müşteri hizmetleri, yalnızca bir departmanın değil tüm şirketin sorumluluğuna nasıl getirilir?
Çalışanların hem kişisel hem de profesyonel olarak büyümelerine nasıl yardımcı olunur?
Mutluluk bilimindeki araştırmaların iş yönetimine nasıl uygulanacağı,
1 numaralı öncelik olarak şirket kültürüne nasıl odaklanılacağı,
Kurumsal kültüre verilen önem, nasıl benzeri görülmemiş bir başarıya yol açabilir?

GİRİŞ: YOLUMU BULMAK
Wow, kendi kendime düşündüm. Oda doluydu. Herkesin katıldığı toplantımızda sahnedeydim, ayakta tezahürat yapan ve alkışlayan 700 Zappos çalışanından oluşan kalabalığa bakıyordum. Hatta birçoğunun yüzlerinden mutluluk gözyaşları akıyordu.
Kırk sekiz saat önce Amazon'un bizi satın aldığını dünyaya duyurmuştuk.
Kasım 1998'de, kurucu ortağı olduğum şirket LinkExchange, iki buçuk yıl sonra 265 milyon dolara Microsoft'a satıldı. Temmuz 2009'da, Zappos.com'un CEO'su olarak, 10. yıl dönümümüzü kutladıktan hemen sonra Amazon'un Zappos'u satın alacağını açıklamıştım. (Satın alma, birkaç ay sonra bir hisse senedi ve nakit işlemiyle resmi olarak sona erecek ve kapanış gününde hisselerin değeri 1,2 milyar dolar olacaktı.) Her iki senaryoda da anlaşmalar benzer görünüyordu: Her ikisi de yılda yaklaşık 100 milyon dolara ulaşmıştı. . Dışarıdan bakıldığında bu, tarihin daha büyük ölçekte tekerrür etmesi gibi görünüyordu. Hiçbir şey gerçeklerden bu kadar uzak olamaz. Odadaki hepimiz konunun sadece parayla ilgili olmadığını biliyorduk. Birlikte kârı, tutkuyu ve amacı birleştiren bir iş kurmuştuk. Ve bunun sadece bir iş kurmakla ilgili olmadığını biliyorduk. Kendimiz de dahil olmak üzere herkese mutluluk dağıtmayı amaçlayan bir yaşam tarzı inşa etmekle ilgiliydi.
O an sahnede zaman durdu. Odadaki herkesin ortak enerjisi ve duygusu, 10 yıl önceki ilk partime katıldığım, binlerce insanın uyum içinde dans ettiği ve herkesin birbirinin enerjisinden beslendiği zamanları hatırlatıyordu. O zamanlar çılgın topluluk PLUR olarak bilinen dört temel değere dayanarak bir araya geliniyordu: Barış (peace), Sevgi (love), Birlik (Unity), Saygı (Respect).

Zappos'ta kolektif olarak kendi 10 temel değerimizi belirledik (bkz. kenar çubuğu, sayfa 2). Bu değerler bizi birbirimize bağladı ve bizi bu ana getiren yolun önemli bir parçası oldu. Kalabalığa baktığımda herkesin buraya gelmek için farklı bir yol izlediğini fark ettim ama yollarımız bir şekilde burada ve şimdi birbiriyle kesişmeyi
başarmışdı. Beni buraya getiren yolun Zappos ve LinkExchange'ten çok önce başladığını fark ettim. Parçası olduğum tüm farklı işleri, hayatıma giren tüm insanları ve içinde bulunduğum tüm maceraları düşündüm.Yaptığım hataları ve öğrendiğim dersleri düşündüm.
Odadaki tüm gözler üzerimde olduğundan yolumun başladığı yere doğru ilerlemeye çalıştım. Aklımda, cevabı ararken zamanda geriye yolculuk ediyordum. Ölmediğime emin olsam da hayatım gözlerimin önünden geçiyordu. Bunu çözme konusunda takıntılıydım ve bunu tam şu anda, odadaki enerji dağılmadan, zaman durmadan önce yapmam gerektiğini biliyordum. Nedenini bilmiyordum. Sadece yolumun nerede başladığını bilmem gerekiyordu.
Ve sonra, gerçeklik geri gelip zaman yeniden akmaya başlamadan hemen önce bunu bulabildim.

BÖLÜM 1: KARLAR (profits)
Üniversitedeki üçüncü ve son yılımda, Quincy House yurdunun zemin katındaki yemek alanı olan QuincyHouse Grille'in sorumluluğunu üstlendim. Yurdumuz yaklaşık 300 öğrenciyi barındırıyordu ve Quincy House Grille, öğrencilerin langırt ve tilt oynayabileceği ve gece geç saatlerde isteklerini tatmin edebileceği bir gece
buluşma noktasıydı.
Oda arkadaşlarımdan biri olan Sanjay benimle birlikte ızgarayı çalıştırırdı. Menüyü ve fiyatları belirlemekten, tedarikçilerden sipariş vermekten, çalışanları işe almaktan ve bazen de yemeği kendimiz yapmaktan sorumluyduk.
O zamanlar bir şehir yönetmeliği, kampüs yakınında fast-food restoranlarının açılmasını engelliyordu, bu yüzden en yakın McDonald's'a giden bir sonraki durağa metroyla gitmeye karar vermiştim. Oradaki müdürle konuştum ve bana 100 adet donmuş McDonald's hamburger köftesi ve çöreği sattı, bunları bir taksiye yükleyip
yurdumuza getirdim. Birkaç ay boyunca bu günlük rutinimin bir parçasıydı. Kampüste McDonald's burgerlerini alabileceğim başka bir yer olmadığından, satın almam 1 dolara mal olan burgerler için karşılığında 3 dolar alabildim.
Sonunda her gün McDonald's'a gitmekten yoruldum ve bunun yerine ızgarayı bir pizza işine dönüştürmek için ne gerektiğini görmeye karar verdim. Pizzaların marjının çok yüksek olduğunu öğrendim. Büyük bir pizzanın yapım maliyeti 2 dolardan azdır, ancak 10 dolara (veya ilave malzemelerle daha fazlasına) satılabilirdi. Ve pizzaları dilim bazında satarak daha da fazla para kazanılabilirdi. Biraz araştırma yaptıktan sonra pizza fırınlarına yatırım yapmanın yaklaşık 2.000 dolara mal olacağını keşfettim. Riske değermiş gibi görünüyordu, bu yüzden derin bir nefes aldım ve 2.000 dolarlık bir çek yazdım.
Ayrıca Grill'i daha çok insanların takılmak isteyeceği bir yer haline getirmek istedim, bu yüzden birçok geceyi MTV'den video kasete müzik videoları kaydederek geçirdim, ne zaman bir reklam çıksa kaydı duraklattım çünkü bu TiVo öncesi dönemdi. Arka planda oynatılan videolar büyük ilgi gördü ve yeni pizza sunumuyla birlikte ızgarada satışları önceki yıla göre üç katına çıkardık. 2.000 dolarlık yatırımı birkaç ay içinde telafi etmiştim.
Sonunda Zappos'a CFO ve COO olarak katılacak olan Alfred ile pizza işi sayesinde tanıştım. Alfred aslında benim 1 numaralı müşterimdi ve her gece büyük bir biberli pizza sipariş etmek için uğrardı.
Birkaç yıl sonra Alfred'in pizzayı üst kattaki oda arkadaşlarına götürdüğünü ve dilimleyerek sattığını öğrendim. Sanırım bu yüzden onu Zappos'ta CFO'muz ve COO'muz olarak işe aldık.

Zappos'un Temel Değerleri
Her değerin birçok alt bileşeni olsa da, en önemli temaları aşağıdaki 10 temel değere ayırdık:

Hizmet Yoluyla WOW'u sunun.
Değişimi kucaklayın ve yönlendirin.
Eğlence ve Biraz Tuhaflık Yaratın.
Maceracı, Yaratıcı ve Açık Fikirli Olun.
Büyümeyi ve Öğrenmeyi Takip Edin.
İletişimle Açık ve Dürüst İlişkiler Kurun.
Olumlu Bir Ekip ve Aile Ruhu Oluşturun.
Daha Azıyla Daha Fazlasını Yapın.
Tutkulu ve Kararlı Olun.
Alçakgönüllü olun.

İdeal olarak, birbirimizle nasıl etkileşimde bulunduğumuz, müşterilerimizle nasıl etkileşimde bulunduğumuz ve tedarikçilerimiz ve iş ortaklarımızla nasıl etkileşimde bulunduğumuz da dahil olmak üzere 10 temel değerin tamamının yaptığımız her şeye yansımasını isteriz.

World Wide Web Denilen Şey;
Üniversitedeki son yılımın sonlarına doğru Sanjay beni World Wide Web denen şeyle tanıştırdı. O zamanlar bunun keşfedilmesi oldukça ilginç ve eğlenceli bir şey olduğunu düşünmüştüm ama buna çok fazla dikkat etmedim.
Sanjay ve ben çoğunlukla teknoloji şirketleriyle görüşmeye karar verdik. Amacım yüksek maaşlı bir iş bulmaktı. Spesifik iş fonksiyonumun ne olduğu, hangi şirkette çalıştığım, şirketin kültürünün nasıl olduğu veya nerede yaşadığım gerçekten umurumda değildi.Ben sadece iyi maaş veren ve çok fazla iş gibi görünmeyen bir iş istiyordum.

BAZEN KAZANIRSIN BAZEN KAYBEDERSİN
Sanjay ve ben Oracle'dan teklif aldık. Oracle'daki asıl işimin ilk gününde bana masam gösterildi ve devam eden görev ve sorumluluklarımın neler olacağı söylendi. İyi para kazanıyordum. Ve bir hafta içinde bunun aslında kolay para olduğunu da öğrendim. Şansımın yaver gittiğini hissettim çünkü çok kolay bir programım vardı, halbuki
Sanjay genellikle akşam 7'den önce eve gelmiyordu. Ara sıra ona işinin nasıl olduğunu soruyordum, o da omuz silkip "Sorun değil" gibi bir şey söylüyordu. “O kadar da heyecan verici değil.”
Ona işimin de o kadar da heyecan verici olmadığını ama belki akşamları ve hafta sonları birlikte eğlenerek can sıkıntısıyla başa çıkmamıza yardımcı olacak bir şeyler üzerinde çalışabileceğimizi söyledim.

LinkExchange'in Arkasındaki Fikir
LinkExchange'in arkasındaki fikir oldukça basitti. Bir web sitesi işletiyorsanız hizmetimize ücretsiz olarak kaydolabilirsiniz. Kaydolduktan sonra Web sayfalarınıza bazı özel kodlar eklersiniz, bu da banner reklamların web sitenizde otomatik olarak görünmeye başlamasına neden olur.

Bir ziyaretçi web sitenize her geldiğinde ve banner reklamlardan birini gördüğünde yarım kredi kazanırsınız. Yani web sitenize her gün 1000 ziyaretçi gelse, günde 500 kredi kazanırsınız. Bu 500 krediyle web sitenizin LinkExchange ağında ücretsiz olarak 500 kez reklamı yapılacak. Bu, reklam bütçesi olmayan web sitelerinin ücretsiz olarak ek görünürlük elde etmesinin harika bir yoluydu. Geriye kalan fazladan 500 reklam gösterimini saklamamız gerekecek. Buradaki fikir, LinkExchange ağını zamanla büyüteceğimiz ve sonunda büyük şirketlere satış yapabileceğimizi umduğumuz yeterli reklam envanterine sahip olacağımızdı.
Sanjay ve ben, deneyimiz için tüm bilgisayar programcılığımızı bir hafta sonunda bitirdik ve ardından internette gezinirken bulduğumuz 50 favori küçük web sitesine e-posta göndererek, yeni servis hizmetimizi test etmemize yardımcı olmak isteyip istemediklerini sorduk.
Şaşırtıcı bir şekilde, e-posta gönderdiğimiz web sitelerinin yarısından fazlası, hizmeti 24 saat içinde test etmemize yardımcı olmak için kaydoldu. İnsanlar web sitelerini ziyaret edip banner reklamlarını gördükçe LinkExchange hakkındaki haberler yayılmaya başladı. Başlangıçta can sıkıntısıyla mücadele etmeyi amaçlayan
projemizin büyük bir şeye dönüşme potansiyeline sahip olduğunu bir hafta içinde anladık. Tüm enerjimizi LinkExchange'i başarılı bir iş haline getirmeye odaklamamız gerektiğine karar verdik.
Hızlı Büyüme
İyi haber, işe aldığımız kişilerin akıllı ve motive olmalarıydı. Kötü haber ise birçoğunun ya çok para kazanma ya da kariyerlerini ve özgeçmişlerini geliştirme umuduyla motive olmalarıydı. LinkExchange'e birkaç yıl yoğun bir şekilde çalışıp ardından başka bir şirketteki bir sonraki özgeçmiş oluşturma işine geçmek istiyorlardı. Veya işler yolunda giderse çok para kazanmak ve emekli olmak. Büyümeye ve giderek daha fazla insanı işe almaya devam ettik ve sonunda 1998'de şirkette 100'den fazla çalışanımız oldu.
Bir gün alarm saatimin erteleme tuşuna altı kez bastıktan sonra uyandım. Tam yedinci kez vurmak üzereydim ki aniden bir şeyin farkına vardım. En son bu kadar çok kez ertelediğim zaman, Oracle'da çalışmaya gitmekten korktuğum zamandı. Aynı şey yine oluyordu ama bu sefer LinkExchange'te işe gitmekten korkuyordum. Bu benim için gerçekten tuhaf bir farkındalıktı. LinkExchange'in kurucu ortağıydım ama şirket artık benim olmak istediğim bir yer değildi. Her zaman böyle değildi. Her şey nasıl bu kadar çabuk değişti? Ne oldu? "Hepimiz birimiz, birimiz hepimiz" takım ortamından artık tamamen politika, konumlandırma ve söylentilerle ilgili bir takım ortamına nasıl geçtik?
İhale Savaşı
Geçtiğimiz iki yılda Yahoo!, Netscape ve Microsoft'tan insanlarla oldukça iyi ilişkiler kurmuştuk. Bu şirketlerin her biri, yaptığımız işe büyük ilgi gösterdi ve stratejik ortaklık fırsatlarını keşfetmeye yönelik ilgi duydu. Şaşırtıcı bir şekilde, şirketlerin üçü de, muhtemelen yatırım yapmakla ilgilendiklerini söyledi. Daha da şaşırtıcı olanı ise Netscape ve Microsoft'un, şirketin tamamını doğrudan satın almakla daha fazla ilgilendiklerini söylemeleriydi.
Fiyat etiketinin en az 250 milyon dolar olacağını onlara söyledik. Bu sayıya nasıl ulaştığımızdan emin değilim ama bana iyi geldi ve sanırım Netscape ve Microsoft'un konuşmaya devam etmek istediklerini söylemesi iyi bir işaretti.
Sonunda bir ihale savaşına girdiler.
Sonunda Microsoft en büyük rakamı (256 milyon dolar) teklif etti ama bunun da bazı şartları vardı. Sanjay, Alfred ve benim en az 12 ay daha LinkExchange'te kalmamızı istemişlerdi. Eğer tüm süre boyunca kalsaydım, o zaman 40 milyon dolara yakın bir parayla ayrılırdım. Eğer yapmasaydım bu miktarın yaklaşık yüzde 20’sinden vazgeçmek zorunda kalacaktım.
Her ne kadar LinkExchange benim için artık eğlenceli olmasa da, bu hızla bir yıl daha burada kalabileceğimi düşündüm.

Anlaşma, Microsoft'la müzakerelerimizin başlamasından birkaç hafta sonra imzalandı. Microsoft'un gerçekleştirdiği diğer satın almalarla karşılaştırıldığında; LinkExchange'in satın alınması, şirket içinde bazı perde arkası dramlarına rağmen rekor sürede gerçekleştirildi.

ÇEŞİTLENDİRMEK
Her ne kadar yeni arkadaş grubumla bağlantı kurmak mutluluk seviyemin artmasında büyük rol oynasa da aslında bir şeyler yaratmanın parçası bir parçası olmayı özlemiştim. Kenarda oturup yatırım yapmak sıkıcıydı.
Ed'in bir şeyler inşa etmenin bir parçası olmasını istemek ve Venture Frogs Incubator'u (bir kuluçka makinesi ve yatırım şirketi) yaratmak kendi evrenimi inşa etmemin önemli bir parçası olmuştu.

Bir Evren Yaratmak
Alfred ve ben, gelecekteki kuluçka merkezimizin ofis alanının kira kontratını imzalamanın yanı sıra, aynı binada Venture Frogs Restaurant adını vereceğimiz bir restoran için de kira kontratı imzaladık. Kuluçka ofislerini çalışır durumda tutmak için bir avuç çalışanı işe aldık.
Kendi evrenimizi yaratıyorduk.
Zappos ekibinin binamıza (başlangıçta dönüştürülmüş çatı katına ve daha sonra kuluçka ofis alanına) taşınmasıyla birlikte, şirkette giderek daha fazla zaman geçirmeye başlamışdım.
Nisan 2000'de yükseklerde uçan dot-com hisseleri borsada düşmeye başladı ve Silikon Vadisi'nde yaygın paniğe neden oldu. Pek çok şirket iflas etti ve portföy şirketlerimizi bir sonraki seviyeye taşıyacağına güvendiğimiz risk sermayesi firmaları küçüldü ve neredeyse tüm yatırımlarımıza ek finansman sağlamayı
reddetti.
Birkaç şirket yeni kuluçka ofis alanımıza taşındı, ancak ek finansman olmadan faturalarını ödemeyi bıraktılar ve bundan birkaç ay sonra iflas ettiler.
Sonunda kuluçka merkezinde kalan tek şirket Zappos oldu ve yakın zamanda başka şirketlerin de devreye gireceği konusunda iyimser değildik. Fonumuz, kuluçka merkezi ve Zappos için kötü bir durumdu.
Bir Başarı Hikayesi
LinkExchange kültür açısından kötü bir deneyim olsa da mali açıdan bir başarı öyküsüydü. Alfred ve ben, ilk fonumuz için 27 milyon doları toplamak amacıyla LinkExchange satışından elde ettiğimiz güvenilirliği kullanmıştık, dolayısıyla doğal olarak ikinci fonumuz için para toplamanın o kadar da zor olmayacağını varsaydık.
Yanılmışız.
Kendimden şüphe duymaya başladım. LinkExchange konusunda şansımın yaver gidip gitmediğini merak ettim. Ben sadece doğru zamanda doğru yerde olan bir dot-com piyango kazananı mıydım yoksa?
Alfred ve ben, Sequoia Capital'dan Michael Moritz ile Zappos konusunda iletişim halinde olmaya devam ettik ve Zappos'un kaydettiği ilerlemeye rağmen Sequoia hâlâ yatırım yapmakla ilgilenmiyordu.
Tüm kalbimle Zappos'un başarılı olma şansının yüksek olduğuna inanıyordum. LinkExchange'in mali başarısının tesadüf olmadığını, sadece aptalca bir şans olmadığını kendime ve Sequoia'ya kanıtlamam gerektiğini hissettim. Bunu tekrar yapabileceğimi dünyaya kanıtlamak istedim.
Ben de yatırımcı ve danışman şapkamı çıkarıp, girişimci şapkamı yeniden takmaya karar verdim. O yıl Zappos'a tam zamanlı olarak katıldım. Zappos'un, hayalimde ve inşasında yardımcı olmak istediğim evren olacağına karar verdim. İnandığım evren olacaktı.
Geçtiğimiz birkaç aydaki arayışım nihayet sona erdi. En azından önümüzdeki birkaç yıl boyunca neye odaklanmak istediğimi çözmüştüm. Yeni tutkumu keşfetmiştim.
Herkesin yanıldığını kanıtlama konusunda tutkuluydum.

BÖLÜM 2: KARLAR VE TUTKU (profits and passion)
Sonraki iki yıl Zappos'ta stresliydi. Biz sadece hayatta kalmaya odaklanmıştık. Başarılı olmaktan başka seçeneğimizin olmadığını biliyorduk. Ekonomik durgunluktan, dot-com borsasının çöküşünden ve 11 Eylül'den geçtik. Her fırsatta evrenin bağlılığımızı ve tutkumuzu test ettiğini hissediyorduk.
Şirketin mali tablolarına bakıldığında, yalnızca giderleri kısmaya odaklanmanın şirketin kârlılığa ulaşmasını sağlayamayacağı açıkça ortaya çıktı. Satışları artırmanın bir yolunu bulmamız gerekiyordu.
Ofiste masamda oturup bundan sonra ne yapacağımı düşünürken Fred'e [Mossler, Zappos yöneticisi] döndüm.
Buzu kırdım. "Peki... satışların nasıl daha hızlı artırılacağına dair bir fikrin var mı?"
Fred dalgın görünüyordu. “Ticaret geçmişinden geliyorum. İhtiyacımız olan tek şeyin doğru ürünü, doğru zamanda, doğru miktarda bulmak olduğunu ve satışların kendi kendine düzeleceğini söylemek isterim. Sorun şu ki, satacağını bildiğim markaları veya stilleri satmıyoruz. Müşterilerimize sunabileceğimiz doğru ürünlere sahip
değiliz.”
“Doğru ürünleri nasıl elde ederiz?”
Fred, "Sorun şu ki, taşımak istediğimiz pek çok markanın teslimatını yapamıyoruz" dedi. “Sistemleri ve depoları, siparişleri depolarından doğrudan müşterilerimize gönderecek şekilde kurulmamış. Teslimatı bırakabilen markaların bile genellikle en iyi ürünleri tükeniyor, dolayısıyla bu stilleri müşterilerimize sunamayız."
Fred'in ne söylediğini düşünmek için bir an durakladım. "Peki nasıl oluyor da tüm fiziksel mağazalar en çok satan marka ve stilleri sunabiliyor?" diye sordum.
Fred, "Çünkü envanter onlarda ve onların elinde," diye açıkladı. “Gerçek mekan perakendecileri siparişlerini önceden veriyor, envanter için ödeme yapıyor ve envanter riskini üstleniyor. Bir perakendeci bir şeyi satamıyorsa bu, markanın veya toptancının sorunu değil, perakendecinin sorunudur. Ancak bunu yapamayız
çünkü bu bizim iş modelimiz değil.”
"Peki... ya bunu yapsaydık?" dedim yüksek sesle düşünerek. “İstediğiniz marka ve tarzların tüm envanterini taşısak nasıl olurdu? Satışlarımızın ne kadar artacağını düşünüyorsunuz?”
Fred hiç tereddüt etmeden, "Ah, satışları kolayca üçe katlayabiliriz, hiç şüphe yok," dedi. “Muhtemelen bundan daha da fazlası.”
“Tamam, bunu gerçekleştirmek için ne yapmamız gerektiğine karar verelim. Bizi kurtaracak şey iş modelimizi değiştirmekse, o zaman değişimi benimsememiz ve yönlendirmemiz gerekiyor."
Doğaçlama Envanteri
Fred haklıydı. Hem de çok fazla. Satışlarımız üç kattan çok daha fazlasını yaptı. 2000 yılında yaklaşık 1,6 milyon dolarlık brüt mal satışı gerçekleştirdik. 2001 yılında 8,6 milyon dolarlık brüt ticari satış elde ettik. Büyüme oranımız bizi bile şaşırttı ve stoksuz satış ile stoklanmış ürünlerin satışını birleştiren yeni iş modelimiz herkesi
heyecanlandırdı.
Satışlarımız artmış olsa da nakit akışımız hala olumlu değildi çünkü satış büyümemizi hızlandırmak için satın aldığımız tüm ekstra stokların parasını ödemek zorundaydık. Ama doğru yolda olduğumuzu biliyorduk. Envanterdeki ürünü stoksuz satış ürünüyle birleştirme stratejimiz satış büyümemizi desteklemeye devam etti.
2002'de 32 milyon dolarlık brüt mal satışı gerçekleştirdik; bu, 2001'de yaptığımızın neredeyse dört katıydı.
Şirket içinde Zappos için, uzun vadeli cüretkar bir hedef belirledik: 2010 yılına kadar 1 milyar dolar brüt ürün satışı. Bu büyük bir rakamdı, ancak şu ana kadarki büyüme oranlarımıza bakıldığında oraya ulaşabileceğimizden emindik. Herkes bunu hissedebiliyordu: Şirket için bir dönüm noktasındaydık.
Gelecek yıl ne olacaksa; ya Zappos'u yaratacak ya da yıkacaktı.

BÜYÜME PLATFORMU:
MARKA, KÜLTÜR, BORU HATTI
Yıllar geçtikçe, Zappos'taki büyümemizin bir numaralı itici gücü sürekli müşteriler ve ağızdan ağza pazarlama olmuştu. Felsefemiz; ücretli reklama harcayacağımız paranın çoğunu alıp bunu müşteri hizmetlerine ve müşteri deneyimine yatırmak, müşterilerimizin bizim için pazarlamayı kulaktan kulağa yaymasına izin vermekti.
Peki mükemmel müşteri hizmeti nedir?
Müşterilerin web sitemizi ziyaret ettiklerinde ilk gördükleriyle başlar. Amerika Birleşik Devletleri'nde, işlemi müşterilerimiz için olabildiğince kolay ve risksiz hale getirmek için her iki şekilde de ücretsiz gönderim sunuyoruz. Pek çok müşteri beş farklı ayakkabı sipariş edecek, bunları oturma odalarının rahatlığında beş farklı kıyafetle deneyecek ve bedeni uymayan ya da beğenmedikleri ayakkabıyı ücretsiz olarak geri gönderecek. Ek nakliye maliyetleri bizim için pahalıydı, ancak bu maliyetleri aslında bir pazarlama gideri olarak görüyorduk.

365 Gün İade Politikası
Ayrıca taahhütte bulunmak veya karar vermekte zorluk çeken kişiler için 365 günlük bir iade politikası sunuyorduk.
Çoğu web sitesinde iletişim bilgileri; genellikle en az beş bağlantı derinliğinde gömülüdür ve bulsanız bile yalnızca bir kez iletişime geçebileceğiniz bir form veya e-posta adresidir. Biz ise tam tersi bir yaklaşımı benimsiyorduk. Telefon numaramızı (1-800-927-7671) web sitemizin her sayfasının en üstüne koyuyoruz, çünkü aslında müşterilerimizle konuşmak istiyoruz. Ve çağrı merkezimizde 7/24 personel bulunduruyoruz.
Pazarlama veya markalaşma konferanslarına katıldığımda; şirketlerin tüketicilerin her gün binlerce ve binlerce reklam mesajı bombardımanına tutulduğundan bahsettiklerini duymak biraz komik oluyor çünkü şirketler ve ajanslar arasında genellikle mesajlarının nasıl dikkat çekici hale getirileceği konusunda çok fazla
tartışma oluyordu.

Müşteriler Deneyimi Hatırlıyor
Bugünlerde "sosyal medya" ve "entegrasyon pazarlaması" hakkında pek çok söylenti var. Kulağa ne kadar itici ve düşük teknolojili görünse de, telefonun piyasadaki en iyi markalama araçlarından biri olduğuna inanıyoruz. Beş ila 10 dakika boyunca müşterinin tüm dikkatini üzerinizde tutuyorsunuz ve eğer etkileşimi doğru yaparsanız müşterinin bu deneyimi çok uzun bir süre hatırladığını ve bunu arkadaşlarına anlattığını gördük.
Pek çok şirket çağrı merkezlerini en aza indirilmesi gereken bir masraf olarak görüyor. Bunun, yalnızca kulaktan kulağa pazarlamayla sonuçlanabileceği için değil, aynı zamanda müşterinin yaşam boyu değerini artırma potansiyeli nedeniyle de çoğu şirket için henüz değerlendirilmemiş büyük bir fırsat olduğuna inanıyoruz.
Pazarlama departmanları ROI hesaplamalarını yaparken genellikle müşterinin yaşam boyu değerinin sabit olduğunu varsayarlar. Bir müşterinin yaşam boyu değerini, bir kişinin bizimle olan her etkileşimi aracılığıyla markamızla giderek daha olumlu duygusal ilişkiler kurabilirsek, artabilecek hareketli bir hedef olarak görüyorduk.

BÖLÜM 3 : KAR, TUTKU ve AMAÇ
2009 yılı başında Fortune dergisinin “Çalışılacak En İyi 100 Şirket” listesine girdik. 2009'da en üst sıralarda yer aldık. Ofislerimizde çok heyecanlandık çünkü bu, şirketin ilk günlerinde belirlediğimiz dahili bir hedefti ve bu, 1 milyar dolarlık brüt ürün satışlarımıza ulaşmamızdan sadece bir ay sonra gerçekleşti. hedef, programın çok ilerisindeydi.
Amazon'un kurucusu ve CEO'su Jeff Bezos benimle ilk kez 2005 yılında iletişime geçti ve Las Vegas'ta bizi ziyaret etti. Daha uçmadan önce bile şirketi satmayı düşünmediğimizi ona bildirdik.

Ancak 2009'un başlarında Amazon'la konuşmaya başladığımızda, her iki tarafın da birkaç yıl öncesine göre farklı bir bakış açısına sahip olduğu görüldü.
Amazon tarafında, Zappos kültürünü ve işini istediğimiz gibi inşa etmeye devam edebilmemiz için bağımsız bir varlık olarak faaliyet göstermeye devam etmemiz fikrine daha açık görünüyorlardı. Yıllardır ilerlememizi takip ediyorlardı ve iş yaklaşımımızın işimize yaradığını gördüler.
Zappos tarafında en önemli şey; Amazon'un geniş kaynaklarına erişim sağlarken çalışanlarımız ve müşterilerimiz için yaptıklarımızı yapmaya devam etmekti.
Aklımızda potansiyel bir satın alma senaryosunu; şirketi satmaktan ziyade harika bir evlilik olarak düşündük.
Her ne kadar asıl amacımız sadece yönetim kurullarımızı ve onların sahip olduğu ve temsil ettiği hisseleri satın almak olsa da, bunun üzerinde ne kadar çok düşündüysek, güçlerimizi birleştirmenin o kadar anlamlı olduğunu gördük. Bunu yaparak, tüm taraflar yüzde 100 uyumlu hale gelecekti ve mevcut yönetim kurulumuzla
üstesinden gelmeye çalıştığımız zorluk da buydu.
Başlangıçta Amazon'la bir satın alma senaryosu keşfetme fikrine karşı çıkmıştık, ancak Michael Moritz bizi bunun karşılıklı yarar sağlayacağına ve hissedarlar ve çalışanlar için mümkün olan en iyi sonuca yol açabileceğine ikna etti. (Ve ortaya çıktığı gibi, haklıydı.)

Cadılar Bayramı Tostu
31 Ekim saat 23:59'da (Pasifik Saati'ne göre) aylarca düzenleyici onayı bekledikten sonra Amazon ile yapılan anlaşma resmi olarak sona erdi. Zappos hissedarları için işlemin toplam değeri, Amazon'un önceki günkü kapanış hisse senedi fiyatına göre 1,2 milyar dolardan fazlaydı.
O sırada Hindistan'ın Yeni Delhi kentindeydim. Alfred, Fred ve ben bu olayı anmak için birlikte bir konferans görüşmesi planlamıştık. Zappos geleneğine uygun olarak telefonda birlikte bir shot Grey Goose votkası içmeyi planlamıştık.
Hepimiz kadeh kaldırdık. Artık resmiydi. Zappos ve Amazon evliydi. Sonunda sanat ve bilim, yüksek dokunuş ve yüksek teknoloji gibi ilgili güçlü yönlerimizi birleştirmek için birlikte çalışmaya başlayabilirdik.
Henüz gelmemiş olanın olasılıkları bizi heyecanlandırıyordu.
Birlikte inşa etmek üzere olduğumuz şeyin heyecanı içindeydik.
Gelecek bizi bekliyordu.

OYUNU SONLANDIR
2007 yılında mutluluk bilimi hakkında daha fazla şey öğrenmeye ilgi duymaya başladım.
Bu konuda giderek daha fazla kitap ve makale okumaya başladım.
Ve sonra bir gün aklıma geldi. Zappos'la ilgili her şey vardı.
Mutluluk aslında dört şeyden ibarettir: algılanan kontrol, algılanan ilerleme, bağlılık (ilişkilerinizin sayısı ve derinliği) ve vizyon/anlam (kendinizden daha büyük bir şeyin parçası olmak).
Mutluluk Çerçevesi
Bu çerçevenin ilginç yanı, bu kavramları işletmenize de uygulayabilmenizdir.
• Algılanan kontrol. Çağrı merkezimizde temsilcilerimize yılda bir kez zam veriyorduk ama bu onların üzerinde hiçbir kontrole sahip değildi. Daha sonra bunun yerine bir “beceri seti” sistemi uygulamaya karar verdik. Yaklaşık 20 farklı beceri setimiz var (İzcilerdeki hak rozetlerine benzer), her bir beceri setiyle ilişkili olarak maaşta küçük
bir artış vardı. Beceri setlerinin her biri için eğitim alınıp alınmayacağına ve sertifikalandırılıp sertifikalandırılmayacağına karar vermek her bir temsilciye kalmıştır. Birisi herhangi bir ücret almamayı seçerse, o zaman aynı maaş düzeyinde kalır. Birisi hırslıysa ve 20 beceri setinin tümünü kazanmak istiyorsa, temsilcinin bunu başarmak için doğru yere karar vermesine izin veririz. O zamandan beri, çağrı merkezi temsilcilerimizin,maaşlarını ve hangi becerileri kazanacaklarını kontrol edebildikleri için çok daha mutlu olduklarını gördük.
• Algılanan İlerleme. Zappos'taki mağazacılık departmanımızda, çalışanlarımızı giriş seviyesindeki mağazacılık asistanı pozisyonundan 18 aylık istihdamın ardından bir sonraki seviye olan satın alma asistanına terfi ettiriyorduk (promosyona hak kazanmak için tüm gereklilikleri karşıladıklarını varsayarak). ). Daha sonra, bir önceki tekli promosyonun eşdeğeri olmak yerine her altı ayda bir daha küçük, kademeli promosyonlar vermeye karar verdik. 18 ay sonra (üç adet altı aylık daha küçük terfi dönemleri), nihai sonuç - eğitim, sertifikasyon ve ödeme açısından - önceki terfi programıyla hâlâ aynıydı. Devam eden bir ilerleme algısı olduğu için çalışanların
çok daha mutlu olduğunu gördük.
• Bağlantılılık. Araştırmalar, işine bağlı çalışanların daha üretken olduğunu ve bir çalışanın işyerinde sahip olduğu iyi arkadaşlarının sayısının, o çalışanın bağlılığıyla ilişkili olduğunu gösterdi. Zappos'ta şirket kültürüne bu kadar önem vermemizin nedenlerinden biri de buydu.
• Vizyon/Anlam. İyiden Mükemmele ve Kabile Liderliği kitapları; paranın, kârın veya pazarda 1 numara olmanın ötesinde bir vizyona ve daha yüksek bir amaca sahip bir şirketin, harika bir şirketi (uzun vadeli finansal performans açısından) diğerlerinden ayıran şeyin önemli bir unsuru olduğunu tartışıyordu.

Dünyaya Mutluluk Sunuyoruz
Umudum; mutluluk Sağlamak yoluyla, yerleşik işletmelerin işleri yapma şekillerini değiştirmeye çalışacakları ve girişimcilerin, iş modellerinin temelinde mutluluk olan yeni şirketler kurmak için ilham alacakları ve benim aldığım derslerden bazılarını da yanlarında taşıyacakları yönündedir. Zappos'ta kolektif olarak öğrendiğimiz derslerin yanı sıra kişisel olarak öğrendiklerimiz de var. Umudum, giderek daha fazla şirketin, mutluluk bilimi alanında yapılan araştırmalardan elde edilen bazı bulguları, işlerini daha iyi hale getirmek, müşterilerini ve çalışanlarını daha mutlu hale getirmek için uygulamaya başlamasıdır.
Umuyorum ki bu sadece size daha fazla mutluluk getirmekle kalmayacak, aynı zamanda diğer insanlara da daha fazla mutluluk getirmenizi sağlayacaktır.
Umarım kendinize doğru soruları sormaya başlamanızı sağlamayı başarmışımdır.
Her gün mutluluğunuzu en üst düzeye çıkarmak için çalışıyor musunuz?
Varlığınızın her gün dünyadaki toplam mutluluk miktarı üzerindeki net etkisi nedir?
Değerleriniz neler?
Ne hakkında tutkulusun?
Sana ne ilham verir?
Hayattaki amacınız nedir?
Şirketinizin değerleri nelerdir?
Şirketinizin daha büyük amacı nedir?
Daha yüksek amacınız nedir?
Umarım şimdi ilham almışsınızdır…
… müşterilerinizi daha mutlu edin (daha iyi müşteri hizmetleri yoluyla) veya…
… çalışanlarınızı daha mutlu edin (şirket kültürüne daha fazla odaklanarak) veya …
… kendinizi daha mutlu edin (mutluluk bilimi hakkında daha fazla şey öğrenerek).

SONSÖZ
Yaptığım her şey için hayatta yol gösterici bir prensip olarak kendime şu soruyu sormaya çalışıyorum: Dünyadaki herkes aynı şekilde davransaydı ne olurdu? Dünya nasıl görünürdü? Dünyadaki genel mutluluk üzerindeki net etki ne olurdu?
Bu düşünce deneyi; Zappos'ta işleri nasıl yaptığımızı paylaşıp paylaşmayacağımı, kazara siparişimi yanlış getiren garsona üzülüp üzülmeyeceğimi veya biraz uzaklardan rahatsız edici bir yabancı için kapıyı açık tutup tutmayacağımı düşünürken benim için yararlı olmuştu.
Aynı sorular; varsayılan seçim hiçbir şey yapmamak olsa bile, ne yapılmaması gerektiğine karar vermek için de aynı derecede önemlidir.

Harekete katıl
Mutluluğu dağıtma fikirleri burada sona erebilir. Hiçbir şey yapmamayı ve hayatınızın geri kalanına devam etmeyi seçebilirsiniz ya da dünyayı daha mutlu ve daha iyi bir yer haline getirmeye yardımcı olacak bir hareketin parçası olabilirsiniz. Seçim senin.

ÖZET DOSYASI